管理专业人才进
不知道是简答或是论述，给个居中的答案吧，适当删减或者充实即可，不足之处还望纠正。
1、首先回答计划的定义：（也可以在答题之前加一句引导性的句子，如“计划工作对组织的生产运营起着直接指导作用”。）
（一）计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
（二）计划对于组织生产运营工作的重大意义。计划对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的工作可以起到积极作用，也可能起到消极的作用。一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。制定计划的工作是十分重要的。计划工作的重要性主要表现在以下一些方面：
①弥补不确定性的变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不确定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不确定性。因此需要周密细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。
②有利于管理者将注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密而细致、全面的的计划工作统一了部门之间的活动，才是主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要的精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不肯定的研究上来。这既能保持计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。
③有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，是的组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。
④有利于控制。计划和控制室一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。
2、直线职能制组织结构的优点和缺点：
优点：
（一）把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人的作用；（二）分工细密，职责清楚，各个部门只对自己应该做的工作负责，效率比较高；（三）组织稳定性比较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：
（一）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益的作出决策；（二）直线部门和参谋部门之间的目标不一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（三）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（四）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易做出迅速的反应。
企业管理商业管理的基本知识？
企业管理包括的内容很多很多，包括，管理学，高数，基础会计，市场营销，企业战略，商务谈判，国际贸易，人力资源，生产管理，财务管理，人力资源等。现在在企业管理里面学财务管理比较好，现在这个方面的人才很短缺，企业管理对全面要求的素质比较高，是现在热门的专业，但我希望你能仔细再斟酌一下，因为这个专业在从业的时候门槛比较高，而且学的面还太广，没有专业的特长，我本身就是学习企业管理的，但现在却从事着财务工作，其中有很多无奈，企业管理学固然有意思，但在就业的方向来说比较狭窄，虽然短缺这方面的人才，但整体的素质上不去仍然是这个专业的弊端。 ??商业管理也就是通常所说的工商企业管理，都是些企业管理的内容，包括内容可以参考一下MBA的课程，如人大的课程设置为：·必修课程社会主义经济理论/英语/管理经济学/数据建模与决策/财务会计/公司理财/组织行为学/市场营销学/运营管理/管理信息系统/企业战略管理/商法·选修课程企业组织理论/企业家精神与创业管理/人力资源管理/知识管理/跨文化管理/广告与企业形象/促销管理/品牌战略/电子商务/零售营销/国际化经营与管理/国际金融/国际贸易/财务分析与决策/资本市场/风险投资/证券投资技术分析/税务与企业经营战略/金融工具/信息资源管理/供应链管理/网络会计/国际广告创意/投资项目评估及案例分析等还有什么疑问 请追问? 乐意回答。
如何管理“专业人才”
这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性，因为“人无我有，人有我优”。具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业，绝不是靠“人海”战术求生存，也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。这类企业的内部，势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。这时就会存有一个问题，如何“管理”专业人才的问题。德鲁克在他的著述中说道，“如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。”“专业人才”往往有鲜明的个性特点，以及他们对于工作方式的偏好，和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。而企业的老板、管理者，从“专业度”的角度来看，完全有可能在“专业人才”之下。因此，在管理“专业人才”时，管理者们难免陷入两难的境地。对于“专业人才”来说，他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”，在某个领域比他们更精专的“专家”，优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。“专业人员”会习惯性的站在自己的立场，从纯粹“专业性”的角度看待工作成果，不十分在乎企业整体目标的达成，他们更寻求内心对工作的满足感，而不是取得什么企业经营绩效。但管理者不同，各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成，企业也只有通过不断达成一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。因此，在实际工作中，“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。对于“专业人才”的特殊需求，德鲁克帮我们做了一些分析：“1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的影响。”这里有一个关键点是，“专业人才”要有管理者的愿景。我们都知道，这个世界上有不少有才华的穷人。很多人枉有一身才华，却没能将才华转化为实际的绩效。企业存在的目的就是创造顾客，那如何创造顾客呢?显然我们得提供令客户满意的产品或服务，让客户满心欢喜的用货币与企业交换产品或服务。如果我们只是站在自己的角度思考，完全不在乎客户的需要和感受，想当然的活在自己的世界里，长时间研发、生产不出客户有意愿购买的产品或服务，那企业如何生存?“专业人士”的市场价值何以体现?当然，有一种情况可以例外，那就是你是钻研学术的大学教授，不在我们今天的讨论之列。所以，专业人士要设定专业上的目标，而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内，企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。“2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害。”在我们的意识里，“学而优则仕”，金榜题名是为了有一天能官运亨通。于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。一年不行考两年，两年不行考三年，唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位，他们和他们的家人才会松了一大口气。也许是受这种思想的影响，即使进了企业，大家潜意识里还是有对做“官”的向往。似乎作为一个有抱负的人，一个对自己的职业生涯有期许的人，唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。企业也多半只会给管理者，更高级别的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。因此，不论从在企业的“身份和地位”来说，还是从经济回报的角度来说，似乎唯有担任管理者才能叫意气风发，实现了人生价值。因此在企业里，不少优秀的“专业人士”或主动或被动的往管理的路上努力。可有时却事与愿违，这些优秀的“专业人士”在自己所擅长的专业领域非常精专，能攻克一个又一个难关。在准备成为管理者时，或担任了管理职位后，他们却发现反而无法施展自己的才华。专业性工作没有精力做的更好不说，作为一个管理者他们经常无所适从，管理成果甚至比不过那些非“专业人才”提拔上来的管理者。于是，这些优秀的“专业人才”困惑了。对此，德鲁克说道，“优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。”既然如此，那要怎么解决这个问题呢?德鲁克说道，“企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(通用电气公司目前就在设法建构这样的升迁渠道)。除了‘冶金研究部门经理’这样的职称之外，还需要如‘资深冶金专家’、‘总顾问’之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。“3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。”企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位，似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的路径上发展。我们都知道，企业里的管理岗位相对有限。更多的人是无法升任管理岗位的，如此便打击了大部分人的工作积极性，他们看到自己升迁无望，就干脆消极怠工。另一个方面，正如德鲁克所说，优秀的“专业人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一条本不适合自己，不擅长的职业路径上发展，对企业，对人才都是损失。德鲁克说道，“公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。”“4、企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该‘监督’专业人员的工作。其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。”“专业人员”本质上是一名管理者，他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。作为一名知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司，与“专业人员”的相处，不应该是从属的关系，而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。“5、最后，专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。”“专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的，越是自主研发能力强的企业越是如此。那究竟怎样管理“专业人才”呢，让德鲁克帮我们再梳理一下思路，作为本文的结尾。“要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景，但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工，但是他必须自行决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。
怎样从技术人员走向管理.ppt
机会总是留给有准备的人。在被从技术岗位提拔到管理岗位之前，
技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时
沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。
打好群众基础
在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。
提升思考问题的高度
这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。
学习管理知识
未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技
术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术
问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。
培养管理能力
技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。
沉住气
如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。
成功的人永远只是少数。只有1%的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你能成为这1%里的一员，早日完成华丽转身，成为优秀的管理人员。
如何从技术人员走向管理岗位培训
■分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
■总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
■掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
■了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
■掌握与领导沟通的方法技巧
■掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
■了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
从专业人才走向管理的目录
第一讲 怎样学习这门课程01 学与思的结合02 有容乃大03 投入的态度第二讲 课程纲要及结构01 课程主要内容02 专业人员转化为管理人员的背景03 专业人员与管理人员的特质区别04 专业人员转化为管理人员的四大障碍第三讲 管理者的PODC（一）01 管理者的基本概念02 不同管理层所具备的技能03 管理中的计划第四讲 管理者的PODC（二）01 管理中的目标与目的02 管理中的组织03 管理中的领导04 管理中的控制第五讲 管理者的角色典范01 管理者扮演的角色02 管理中的心理因素第六讲 管理者的习惯养成01 习惯养成的三大要素02 GET的两个特点03 专业经理六个习惯概述第七讲 管理者须具备的个人习惯（一）01 个人习惯--关注结果02 个人习惯--眼观大图03 传统思维的缺点（上）第八讲 管理者须具备的个人习惯（二）01 传统思维的缺点（下）02 Y23理论03 个人习惯--紧扣要事第九讲 管理者须具备的个人习惯（三）01 紧扣要事的重要意义02 时间管理矩阵的分类03 时间管理矩阵的合理配置第十讲 管理者须具备的团队习惯（一）01 团队习惯--发展优势02 发展团队优势的技巧第十一讲 管理者须具备的团队习惯（二）01 团队习惯--集思广益02 五种行为交往模式03 面对差异的方法04 集思广益的工具（上）第十二讲 管理者须具备的团队习惯（三）01 集思广益的工具（下）02 团队习惯--创造信任03 组织信任的关键要素·查看全部>>
学习管理学的心得体会,1000字左右
通过对《管理学》这门课的学习，我思考了很多东西，也对一些东西进行了总结，下面是我对学习这门课后的感想和体会。管理作为一种实践活动，可以说和人类的历史一样悠久。没有学习管理学之前，一直以为管理就是小到对自身日常生活的计划，大到国家对各个事物的领导与规划。学习了管理学后才开始明白，管理学上所研究的管理是指发生在组织中的管理活动，是组织中的管理者为了实现组织的目标对组织成员施加的影响的行为。管理活动贯穿与生活的方方面面，管理已经成为现代社会最重要的一项活动。而且随着社会的发展，管理活动变得越来越重要，离开了管理，国家将无法运转，社会将无法前进，人们的生产生活也将停滞。因此，对于企业而言，管理的好与坏，管理的有效与否，决定了企业的发展前景；对于社会而言，管理的好与坏，直接影响着社会的健康发展；对于国家而言，管理的好与坏，影响着一个国家的安定团结，影响着一个国家的综合国力和国际竞争力。综上所述，在竞争激烈的互联网时代，企业要发展，社会要进步，国家要强大都要靠有效的管理，都需要一批高素质的管理人才。在21世纪，管理已经与科学技术一道成为推动人类社会发展的“双轮”，二者不可缺一。如果想要成为一名优秀的管理者，应该具备的素质：第一，管理者要有效地履行管理职能，具体是计划，组织，领导与控制。即首先确定组织的目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；其次决定需要做什么，怎么做。扩展资料：由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住，会办事，能共事，不出事等各方面的素质。管理特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。作为当代大学生，我认为管理学同样与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织。盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业；因此，学好管理学对于我们现在的学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。因此，学好管理学对于我们现在的学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。
区分技术型人才与管理型人才的意义？
从人力资源管理的角度来说，其意义就在于人尽其才。同时，人才的划分对于人力资源培训工作有指导意义，明确划分就明确了培训的方向。假如在企业里对于人才划分不清晰，就会造成：1、技术人才对于自身的职业发展路径不清晰；比如：一个企业的管理岗位是有限的，技术人才想有一个更好的发展，就受局限，假如企业区分了管理线职业发展路径，也设置了专业线职业发展路线，为更多的专业技术人才提供发展舞台；2、企业内部提拔用人有盲目性；很多企业把一些技术尖子不经培训就提拔录到管理岗位，发现该员工水土不服，管理工作一塌糊涂，同时也会使之散失信心。主要原因在于技术型人才和管理型人才所拥有的能力是不同的。就如装饰公司的优秀设计师不见得能办好一家装饰公司一样。能力要求不同。
怎样看待管理型人才和技术型人才？
组织中两种类型的人才一般都是共同存在的，我们如何平衡两种类型人才在组织中的位置，使其在各自的岗位上最大能力的发挥，这将是我们作为主管用人的重点所在。管理者通常会面对下面的问题，如果没有很好的解决，将会削弱团队的实力。 其一，技术型人才的管理型任命。我们技术型人才一般是攻坚作战的基础，他们的技能使得其在团队中有自己的威信和价值，他们本身的技术优势使得其有自己的潜在追随者，他们可能是志同道合的技术骨干，可能是技术上欠缺但有在技术上突破欲望的新手，这些人员的合作解决问题，会给主管造成一种错觉：这就是我们寻找的管理者。 其二，技术型人才本身认为自己的技术优势能使自己成为合格的管理者。这些“专才”们认为他们的技术能力足以解决问题，许多志同道合的技术同仁及对技术感兴趣的一群追随者，足以使自己游刃有余的驾驭团队，形成向心力和凝聚力。 其三，沟通协调性人才的技术型应用。很多主管看到我们的现场问题，加之自己也是技术出身，对技术的信心及理解使其片面的认为在工厂内任何问题都要向技术低头，所以任何人都应该是技术高手才能提拔，这样他们会应用大量的技术骨干来做管理者，让沟通协调型的人才和他们学习技术。 其四，沟通协调型的人才在技术型的团队中，迫于团队的形式，放弃自己的潜能，转变处理问题的逻辑，专心技术的研究。沟通协调型的人才在技术型的团队中无法超越自己进行发挥，加之技术型领导的任用标准，为了适应团队的形式只能放弃自己的强项，加倍努力来弥补自己的不足，向技术型人才学习，低效率运作。 以上四点是目前很多单位用人模式的写照，第一种是主管错误选将，形成低效率团队，问题会纷沓而来，永远忙碌解决，却永远没有绩效；第二种是主管建立的错误文化系统，使得“专才”放弃自己的强项，去从事自己最不擅长的工作，最后会导致整天救火，累死三军；第三种是主管的错误任用，浪费人才资源，结果人才因发挥不出效果而经历更多的失败、挫折，最终离开团队；第四种是沟通协调型人才的屈服转型，用自己的弱项从事最不符合自己发展的工作，浪费资源，突破不大，创意不强，最终的结果或是离开，或是消磨到昏昏然过日子的的状态。该文章转摘自“云阳人才网”《选将、驭将和发挥技术型与管理型人才的互补(2)》
企业为什么要进行战略管理1
转载以下资料供参考
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订 1.战略制订的依据： (1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。 (2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成： (1)明确战略思想； (2)分析外部环境和内部条件； (3)确定战略宗旨； (4)制定战略目标； (5)弄清战略重点； (6)制订战略对策； (7)进行综合平衡； (8)方案比较及战略评价。 战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
求从专业人才走向管理学习心得体会一遍
要想别人服从你的管理，你就要了解你所管理人员的性格，不触及别人所反感的事情，有时候同一件事情，换个做法成功率会大幅度的提高，知己知彼，百战不殆。 人员过多，只能尽力让自己保持在平衡线上，微笑永远是最好的表达方式，给别人的第一印象很重要，一个公司或一个团队，总有那么几个中心人物，或者人际关系处理得当的员工，有时候自己完成不了的，可以对他们进行旁敲侧击，已达到共赢的目的，而不是完成你一个人的目的，你们可以有空一起聚在一起聊天，放松自己，可以对他们说说你自己的专业知识，在别人谈论一个话题的时候，你同样也要保持感兴趣的态度，有时候也可以说说自己的见解，委婉而不伤同事的面子，无需针对，管理师一门学问，放低姿态，而不放低自尊。
技术人员如何转变为管理人员
从技术到管理的转型按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己，10年前他坚定地认为是前者。但现在，他越来越认为是后者。 王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星，他被看成中国第二代程序员的象征。1992年他与人合作创办新天地，向管理迈出了第一步。 虽然当初不情愿地认为当总经理是被人推到水里的，怀着有朝一日还要回来做技术的梦想，但是现实中他却在管理这条路上越走越远了：从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理，王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件，到今年上半年，其终端产品的累计销量已经突破10万套。 技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽，其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。 最初在新天地，新天地的经历告诉我遇到事情不能躲。 转型的过程中是不是经历很多痛苦？ 从1993年到1997年是我转型管理的过渡期，之前我是一个纯粹的技术人员，之后我完全成了一个管理者。1993年底四通利方成立，我担任总经理。1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落，也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。 这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，也是很冒险的。后来我就采取所谓的甜柠檬心理-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。 首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓拜师指的是一字之师，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询>咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工：关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。 我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了敏捷组织这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息，开阔思维。 第二，就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。比如风险投资，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。 第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。
技术人员如何转变为管理人员？
首先你要明白什么是管理，其实管理并没有你想的那么高大上，甚至于说并不难，关键是要看你想在哪进行起步。说得通俗一点，管理就是管人和事，但是一旦升为管理之后，管理的事就变成了整体的把控，而不再做具体的事物，反倒对人的管理要放在重中之重。如果说你之前没有做过管理，建议你可以这样开始：一、跟领导进行提议，去负责一个小项目，就当作是老帮带一样，给你安排两个新人，去做起来，如果你的要求不是特别过分，一般情况下，领导都愿意要有野心的员工，毕竟培养出一个合格的管理层也很难。二、跳槽到一家小企业，看你的年龄，工作经验应该比较充足，对技术上的工作没有问题，这时你去应聘一个小企业的部门负责人应该问题不大，因为主要考察你的就是技术能力问题，小企业人少，不太会把管理放在重头。但是你面试时就要注意了，如果完全说没有管理能力，成功的几率肯定小，所以你可以说带过小团队独立承担过某些项目，这样面试官不会问你过多的管理问题，面试也会有一定的成功率，唯一的就是有可能起步工资会低一些。如果公司发展较好，可以继续下去，如果有了一定的管理能力，也可以跳槽去一家稍微大点的公司，这时你就可以谈岗位和薪资了。总的来说，做管理没有那么难，有句话叫做屁股决定脑袋，也就是说你到了什么岗位，自然而然地就会去考虑哪些事情，只不过说经验不足，肯定不会做得那么好。这个时候就要看你的学习和领悟能力，关键还是要提升自己的格局，否则做一辈子都未必能做成好的管理者，如果有什么管理上的问题，也可以随时私信，可以给你一些建议，供你选择。
职业规划：应如何从技术岗位转型为管理岗位呢？
很多做技术的人，做多了几年总是担心自己的职业生涯发展道路，对自己的职业生涯发展缺乏方向和清晰的目标。而且，不是技术岗位的人员都认为技术不能干一辈子，总是希望有更好的机会。然而如何从技术岗位转型为管理岗位呢？这难倒了不少技术岗位的人。毕竟技术岗位要转型为管理岗位面临更多的问题，领域也有更多的区别。有很大的不同。下面我们从个人整个职业生涯发展路线来具体谈谈：1、做好本职工作是第一步，这步没做好，转型就是空谈。技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。2、处理好与同事之间的关系，管理岗位人际关系可是重点呢！在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。毕竟，如果有一天你转型为管理岗位后，职场人际关系就是重点，现在打好基础，能为你的成功转型带来帮助。3、学会全方面的看待问题，提升自己思考问题的高度。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。管理岗位要求一个人要全方面的分析和看待问题，不再是像做技术工作那样，可以只考虑单方面的。未来你将领导一个团队，你的成 功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。5、逐步逐步培养自身的管理能力，一方面是自我提升，另一方面也让领导看到你的意向技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。6、如果上面的五步你都做好了，那么你接下来要做的就是耐心等待机会如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。要从技术岗位转型为管理岗位要走的路还很长，我们只有在技术岗位上有突出的表现，才能体现你的价值和提升空间；而又只有在平时注重自身管理技能的提高，才能在机会来临时紧紧抓住。心在哪里，收获在哪里。所以，跟随自己的内心，努力、踏实地走好每一步。（文章来源于职街网
如何从技术岗位走向管理岗位
机会总是留给有准备的人。在被从技术岗位提拔到管理岗位之前，。技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。 打好群众基础。在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。 提升思考问题的高度。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。 学习管理知识。未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。 培养管理能力。技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。 沉住气。如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。 成功的人永远只是少数。只有1%的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你能成为这1%里的一员，早日完成华丽转身，成为优秀的管理人员。
