深圳比较大,比较知名的企业管理咨询公司有哪些?
百思特管理咨询集团初始于2000年，总部在深圳，分支机构覆盖全国，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。已成功赋能超2000家企业，服务近500家上市公司，助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。【企业管理问题点击咨询】
企业管理咨询公司哪里有好的？
博华是深圳企业管理咨询公司中的顶尖机构，并且是深圳管理咨询协会副会长单位（战略、流程、HR方面仅一家副会长单位）。
作为声望地位较好的深圳企业管理咨询公司，博华凭借在战略管理、流程重整、人力资源管理、组织再造等四个方面的专业方法和丰富的经验，为客户提供行业管理、流程管理、人力资源管理、市场管理、研发管理、供应链管理、采购管理、ERP实施/监理等一揽子解决方案并负责落地。
深圳博华企业管理咨询公司，有近50位专业顾问在BPR、HR、SCM、CPD、MM、CRM、HRM、TQC、PMP等业务领域有丰富的管理实践和咨询经验，了解行业并掌握业界标杆，有丰富的管理技术基础。
深圳博华企业管理咨询公司的顾问大都来自IBM、HP、华为、Oracle等国内外标杆企业，并担任中高层管理者角色或专业管理角色，有承担大中型管理体系建设的实践经验。
博华是IBM、HP商学院、ORACLE等国内外一流咨询机构的战略合作伙伴。
作为专注于管理咨询的专业企业，博华将最先进的管理思想、管理模式、管理标准与IT技术结合，帮助企业规划愿景选择合适的管理模式、实施业务流程重整，提升客户在特定领域的核心竞争力。
上海益思研发管理咨询有限公司的公司业务
益思产品研发管理咨询致力于“推动中国企业的产品创新和技术创新”，为企业提供最专业的产品研发管理解决方案。 益思主要提供以下14个方面的咨询服务： 市场管理与产品规划咨询产品创新管理咨询产品需求管理及用户体验咨询产品上市管理咨询研发项目管理咨询产品开发流程咨询研发任职资格咨询技术研发与技术创新咨询产品平台管理与规划咨询研发IT规划与实施监理咨询IPD+CMMI咨询CMMI过程改进咨询与评估产品管理体系咨询研发组织机构设置规划咨询其他咨询业务及定制业务 益思咨询提供六大类四十多门产品研发管理课程：产品运营类产品创新类研发管理类技术创新类研发人力资源类研发技术操作类 益思咨询提供商业调研及监理服务 ：产品需求调研产品市场调研第三方调研结果监理及评估IT项目监理 益思咨询提供产品设计服务：产品外观造型设计产品包装设计产品宣传物料设计第三方设计监理与评估
研发管理体系咨询公司哪个比较好？希望推荐深圳的咨询公司。。。
深圳的研发管理咨询公司选择百思特，总部在深圳。百思特集成产品开发（IPD）解决方案帮助企业构建一套从市场需求出发到产品的开发与创新、最终到产品成功上市、全生命周期的管理体系。百思特IPD咨询服务强调以变革来推动IPD项目落地的有效性。并通过战略层，流程层和配套层体系性的为企业提供立体的解决方案，从业务，流程、组织、IT 与人才培养全方位的提升和重塑企业的研发核心竞争力水平。百思特IPD咨询服务内容主要包括以下内容:1、战略层：产品战略 平台战略 技术战略2、流程层：需求管理 产品路标规划 产品任务书开发 新产品开发 产品生命周期管理 决策管理 技术评审 研发项目管理 技术规划 质量管理3、配套层： IPD跨部门团队组织 研发人力资源管理 研发组织架构设计 研发人才培养 PLM系统 【企业管理问题点击咨询】想要了解更多相关信息，可以访问百思特管理咨询公司官网，了解更多服务及咨询案例。百思特管理咨询集团初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。已成功服务2000多家企业（近500家上市公司），助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。
研发管理的传统方法
1 "双岗制""双岗制"是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的一种解决方法。所谓"双岗制"是在研发过程的重要位置上设立两个岗，完成同样的工作，互为备份。"双岗制"带来的主要问题是：第一，由于重要的岗位用两套人马使用两套设备完成同样的工作，造成人力资源和设备资源浪费；第二，如果两套人马完成的结果不一致，造成确认成本的增加；第三，由于研发过程有许多环节，如开发过程：设计、仿真、调试、测试；研制阶段：原理件、工程件、工艺件、试验件、试用初件等，如果两套人马生成的两套版本都要通过验证过程的所有环节，将大大的增加研制成本、研制周期和造成资源的浪费。由于在每个"双岗制"研制成本和研制周期几乎翻一番，这样，如果在该产品研制过程中有多个"双岗制"位置，整个研制成本和研制周期将会形成爆炸性组合增加。2 "重要的部分由多个人分解承担""重要的部分由多个人分解承担"，这是我国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的另一种解决方法。所谓"重要的部分由多个人分解承担" 是研发过程中将重要的部分和环节进行任务分解，由多个人共同承担和协作完成。"重要的部分由多个人分解承?quot;带来的主要问题是：第一，如果将重要的部分和环节进行任务分解，将增加系统内部通信开销和协作成本；第二，如果采用重要的工作由重要的人承担的原则，如果重要的人员不再承担其它重要的工作，将造成人力资源的浪费；如果重要的人员还承担其它 重要的工作，如果一旦人员流动，将会造成多个重要任务的知识产权流失，涉及和影响的面会更大；第三，由于研发过程环节很多，重要任务的分解和多个人员的参与将会大大增加研发成本和研制周期。3 "记者式"的研发方法接受主题: 根据上级领导的要求立项和接受项目采访素材: 自行搜寻和定义市场需求自行归纳: 自行归纳核定系统功能需求自由发挥: 独立自由完成功能的实现自己定稿: 自行定义测试和验收的标准"记者式"研发管理方法主要问题是：第一，以个人为主体，从接收任务（接受主题）、搜集需求（采访素材）、定义功能（自行归纳）、独立研究（自由 发挥）、自行测试（自己定稿）到任务交付，整个研发过程都由个人控制完成，从而受到了个人认知能力的限制。特别在当今知识经济社会中，知识爆炸、专业分工 与综合技术是知识经济的主要特征，因此，个人认知能力远远不能满足社会的需求；第二，由于个人专业分工的限制，"记者式"研发管理方法往往只突出了个人的专业领域的应用，而忽视了其它专业领域的有效介入；例如：硬件工程师只突出了硬件设计的有效性，忽视了系统设计、仿真分析、软件设计、硬件测试、软件测试、系统综合等专业应用发挥；第三，自行定义测试和验收标准属于自己立法，自己执法，与研发产品质量控制和最终确认的基本原则相违背。第四，"记者式"研发管理方法将导致知识产权落入个人控制之中。4 "逐级下达式"研发管理方法主题选择决策： 上级领导系统功能确定： 由承担任务书个人的能力和理解力确定研制状态控制： 项目组各自为政结果测试确认： 自定义测试与验收标准"逐级下达式"研发管理方法主要问题是第一，以责任传递为研发控制流程的主线，以任务书为研发任务完成的目标，忽略了研发过程和研制状态节点的控制与检验；第二，责任书和任务书难以全面反映市场需求和产品功能定义，把市场需求和产品功能定义交给任务组来完成，从而受到任务组认知能力的限制，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，造成产品研制目标与市场需求脱钩；第三，各任务组以任务书为研发任务完成目标，以责任书为交付状态，各自为政，造成各任务组之间技术协调和系统综合难度增大，难以有效实现系统总体目标；第四，各任务组根据责任书和任务书自行定义自己承担任务的测试和验收标准，从而不仅造成了自己立法，自己执法状态，违背了研发产品质量控制和最终 确认的基本原则，而且由于各任务组承担任务的角度和认知能力的不同，各自定义的测试和验收标准难以统一合并形成系统统一的测试和验收标准。5 "小炉匠式"研发方法自我中心：以自我为中心，不愿易与别人合作自我封闭：以自身技术能力为项目全技术状态自我开发：自我封闭开发，不愿意让别人了解和提建议"小炉匠式"研发管理方法主要问题是：第一，容易产生以个人为中心，个人的认知能力决定了项目的技术状态；第二，自我封闭开发，不愿意采用自己认知能力之外的成熟技术和新技术，一切从底层开始，低水平重复；第三，缺乏规范设计，增大了产品技术实现的模糊性，难以实现产品的维护和升级；第四，知识产权掌握在个人手中，容易造成知识产权流失。 PACE法早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。 PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。PACE算得上是产品生命周期管理领域 的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理方法论，ISO9000族质量体系国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过近十年的工作，于1987年发布了 ISO 9000质量管理和质量保证标准系列。1994年进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。2000年再进行了重大修订，发布了 ISO 9000新标准（2000版）。CMM/CMMI1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。PMBOK项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。敏捷开发RUP企业在研发管理上经常遇见的问题⑴由于没有目标和方向，缺乏明确的研发战略。⑵研发在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值。⑶研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析。⑷形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发课题。⑸研发工作的组织形式不合理，缺乏整体规划。⑹项目制定中，项目成员没有明确合理的责权利规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动的，其他成员和部门只是被动参与。⑺研发基础性总结工作做得很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路及成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性。⑻没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析。⑼缺乏研发专业性人才。避免企业在研发管理的五大误区误区之一:研发管理是研发部门的事情。误区之二:研发管理改革应立竿见影误区之三:IPD是研发管理的唯一选择误区之四:IPD是CMMI的组成部分误区之五:中小企业不需要研发管理。中小企业如何实施有效的研发管理当前业界优秀的研发管理实践的代表是IBM倡导的集成产品开发（IPD）和美国SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。这两大研发管理体系相互相承，二者的结合即可在理念认识、战略层次、运作框架等宏观层面上帮助企业提升，也可以在具体执行、操作指导等微观层面上帮助企业落地。当前，我国正在大力改善产业结构，鼓励中小型企业自主创新。据演讲者多年的研发管理实践和咨询经验，国内中小企业在研发管理上普遍存在如下主要问题：¨ 相对而言，中小型企业管理高层对于市场方向的把握比较准确；¨ 企业业务方向/模式相对单一，但正逐渐延伸产品领域，并提供更多的服务形式；¨ 公司销售规模、人员规模特别是研发人数、组织规模等随业务扩张而急速扩张；¨ 企业市场能力/销售能力普遍较强，但内部研发往往跟不上业务速度，导致研发项目延期较多；¨ 某些非技术背景的高层领导认为研发往往处于“失控”状态，因其不知如何参与研发工作；¨ 由于公司业务规模/研发员工数量的膨胀，组织机构的建设跟不上速度，特别表现为，引入了很多人员，但公司效率却未提高，反而不如创业初期；¨ 新产品开发成功几乎是不可预知的，很大程度上依赖于研发团队中的“牛人、能人、专家”；但具备这种能力的人才规模增长速度跟不上越来越多的新开发任务数量。¨ 从外部引入了一些有经验的员工，但融合成为难题；几乎每个人都凭自己的经验做事，很多问题都源于产品开发成员之间的不规范合作导致，特别是在不同职能部门之间配合（如研发与市场/业务、生产、采购等）；¨ 公司成立时间不短，但无法在组织层面积累有效的经验；员工的成长完全依赖于在不断的犯错中获取经验教训；¨ 公司规模的扩大，管理层级更深，导致员工积极性主动性因组织原因而弱化。面对这些由国际优秀的研发企业和组织提出的管理体系模型，我们的中小型企业能否采取“拿来主义”，帮助自我提升呢？答案是肯定的。但必须遵循如下原则：¨ 在进行研发管理体系建设时，应基于企业发展阶段，进行“总体规划、分步实施”，既解决短期面临的问题，也为企业未来更上一层楼奠定良好基础。¨ 抓住重要且紧急的改进点，抓住企业发展阶段投入产出比最高的改进点，进行研发管理体系建设，为成长性企业科技的持续成长提供动力。¨ 企业研发体系在从不规范走向规范的过程中，必然需要夯实基础建设工作，才能为企业在多变的市场环境中持续成长提供基础保障。¨ 研发基础建设必须全面系统，不能存在相对短板。¨ 研发体系建设将以产品开发流程为主线，各改进方面不能离散、独立。于是，演讲者提出了中小企业在提升研发管理能力道路上的早期改善模型： 1. 研发战略与业务决策2. 研发组织运作3. 产品开发流程4. 研发项目管理5. 研发人力资源管理6.客户需求7. 系统工程8. 技术开发9. 研发IT支撑10. 技能管理 ●针对完成产品开发所需之各项关键作业项目以及质量管理的执行，有一套系统化、标准化的方法在运作，并且将焦点放在容易出错的步骤。●对于某个研发项目是否启动、或是要终止等重大决策，有一套很精确的评量标准以及排定先后顺序的决策模式，让管理者可以及时做出决定。●同时进行各项活动（同步工程）以加速产品开发的速度。●对于跨部门的沟通，有一套良好的权责划分方式以及协调机制。●强烈的市场导向，在研发活动一开始时，即邀请客户及供货商充分参与。●在研发活动开始之前，整个项目的规划及准备工作即已完成。 全球专业从事研发管理咨询领域的企业不多，国外的专业机构包括PRTM公司和IBM公司，国内专业机构只有中天华夏、汉捷等少数几家。
国内十大管理咨询机构有哪些？
1、麦肯锡全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。3、德勤德勤是中国居领导地位的专业服务机构之一，于中国的九个城市 - 北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津均设有事务所，拥有专业人员超过2,500名。德勤为客户提供一系列包括审计和咨询、财务咨询、学习进研、风险管理及税务等服务。德勤集团拥有专业服务人员16,000名员工遍布130个国家和地区，在2001财务年度实现35亿美元的业务收入，业务遍及全球各个角落，是世界五大会计师行之一。4、IBMIBM是全球企业咨询服务部是世界最大的咨询机构，咨询顾问与专家遍布全球160多个国家超过60，000名专业顾问。IBM全球企业咨询服务部为客户提供业务转型和行业专家咨询服务，并通过整合、快速、创新的业务解决方案实现客户价值。IBM全球企业咨询服务部提供领先的跨行业转型咨询服务，以及策略变革、应用科技服务、应用管理服务、财务管理服务、人力资产管理服务、客户关系管理服务、营销服务、销售服务、供应链管理及采购服务。IBM业务咨询服务事业部凭借丰富的内部资源，可以为企业提供全方位的咨询服务。5、毕博毕博，原毕马威管理咨询，总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。6、科尔尼科尔尼创立于1926年，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在35个国家60多个城市，全世界拥有5000名员工，2002年收入为10.84亿美元。在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。7、普华永道普华永道国际会计公司由原普华国际会计公司（Price Waterhouse）和永道国际会计公司（Coopers & Lybrand）于1998年7月1日合并而来，是目前世界上最大的会计事务所，规模惊人，分布在全球139个国家及地区的办事机构1 183个，有155，000名员工和9，000个合伙人，2001财年的营业收入为223亿美元。其总部现在百慕大注册。8、凯捷安永凯捷安永集团是全球最大的咨询，技术及外包服务公司之一。致力于帮助企业实施成长战略及合理运用最新技术。公司在全球拥有超过50,000名雇员， 2002年度全球年收入为 70.4 亿欧元。在亚太地区，拥有约1,500名员工，并在澳大利亚，中国，印度，日本和新加坡设有覆盖广泛地区的众多办事处。9、波士顿波士顿是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。10、百思特百思特咨询初始于2000年，是中国大型综合性专业化管理咨询公司，汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，为中国几千家中大型企业及国央企提供了卓有成效的管理咨询服务，帮助客户取得了良好的效益，并有效提升了客户的核心竞争能力，在中国咨询行业处于领先地位。百思特提供全价值链端到端解决方案式咨询机构，从战略规划到业务执行全体系覆盖。涉及战略、营销、IPD研发、ISC集成供应链、流程、IFS集成财经、人力资源、数字化转型和管理培训等整体解决方案。
中国比较有实力的企业管理咨询公司有哪些
国内有实力的企业管理咨询公司选百思特管理咨询集团百思特初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。【企业管理问题点击咨询】百思特核心竞争优势：_ 一体化平台运作“以客户为中心”的服务理念，为客户量身打造定制化解决方案并配置最佳资源；“以客户成功”为企业目标，举全公司之力，确保每个项目的有效落地，对每位客户负责。_ 沉浸式赋能服务顾问“沉浸式”驻场服务模式，躬身入局，零距离贴近客户，深入企业内部，展开全面调研，直击业务痛点，帮助企业真正解决核心关键问题，有效保障项目质量并赋能企业。_ 国际化视野人才百思特顾问团队均来自于IBM、华为、埃森哲、腾讯等国内外标杆企业中高管理层，具有广泛国际视野，并深度掌握全球领先的方法论，管理工具与技术。_ 全球标杆企业实战背景百思特核心成员中有IBM驻华为首批外籍顾问，深度主导或参与华为30+年不同阶段、不同领域持续变革的负责人和专业精英，对中国标杆企业变革发展路径具有深度理解，并全面打通变革底层逻辑。_ 中国企业最佳咨询实践百思特基于全球领先的管理技术和方法，结合中国标杆企业变革成功经验，总结归纳了一套与中国本土企业高度适配的管理体系。已成功赋能2000多家企业，服务近500家上市公司，助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。
企业对研发人员的管理通常面临哪些挑战
三大挑战：挑战一：管理运行压力剧增由于电子商务、在线娱乐等网络应用的飞速增长，IT系统所要处理的数据量正猛烈剧增，这导致IT基础设施的数量正在迅速扩大。据美国《网络世界》杂志的一项研究，美国公司服务器的年平均增长率为11%，存储的平均增长率高达22%。从未来的发展趋势来看，存储的增长远远超过服务器的增长，并且会对IT部门造成更大的压力。基础设施的快速增长给数据中心在环境控制、电源与冷却、空间管理等方面造成了巨大的压力。此外，由于IT预算常常得不到相应的增加，结果是预算往往仅用来购买服务器、存储等IT基础设施，而维护和管理人员却无法得到相应增加。这意味着，IT维护人员的人均维护量在不断上涨。由于维护人员不是机器，往往会带有很大的主观性和不确定性，尤其是在高负荷的状态下，这种不确定性往往会导致出错率较高，从而对IT基础设施的正常运转带来负面影响。另一方面，IT越来越渗透到工控设备、安防设备、娱乐设备等其他各个领域之中，这其实意味着，IT基础设施的范围正不断扩大，对于这些越来越依赖于IT的“传统设备”的管理，也会整个IT系统的管理运行带来越来越大的压力。挑战二：系统整合难度加大对于中大型企业而言，他们的IT系统正在迅速增多。从后端管理的ERP、OA，到前端营销的CRM、电子商务，以及现在正日益流行的SaaS应用，随着自己业务需求的变更，以及IT技术本身的发展，新系统的建设量比前增长。如何整合这些新的或旧的IT系统，并对他们进行统一管理，是当前IT管理面临的第二大挑战。事实上，从系统的底层架构、软硬件产品，到上层应用都变得日益复杂，异构和分布逐渐成为企业IT系统的主要特点。企业存在大量的不同品牌不同配置的服务器，且在不断增加、更新、升级。公司的内部也形成了大量垂直分布的信息系统，这些不同系统、不同应用可能基于不同的操作系统、数据库平台，后期又依靠基于不同开发语言、不同技术标准的中间件进行集成。各系统之间的网络连接，乃至扩展到因特网和电子商务的应用都使得IT系统的复杂性进一步增加。可以想见，IT系统的这种复杂程度和难度正在与日俱增，它对IT系统管理形成的挑战可想而知，挑战三：能源、带宽等配套公用系统出现供给瓶颈IT的快速发展，给能源、电信网络等公用系统的供给带来了巨大的挑战。这些公用系统的发展速度远远落后于IT对于他们需求的发展，这造成了一定程度的供给瓶颈。例如，数据中心对能源的需求量正急剧上升。数据中心是服务器的海洋，服务器、存储设备和制冷设备是能源消耗量非常大的设备。随着用户业务的扩展，数据中心规模也在迅速增长，他们所占的电力消耗正在逐年攀升，IT成为能源消耗最大的设备之一。在美国等发达国家，数据中心的能耗正成为日益严重的社会问题。另一方面，随着视频等多媒体业务在互联网中的迅速流行，他们的用户量快速增长。这对互联网的带宽提出了很高的要求。从现在来看，带宽的发展速度跟不上CPU的发展速度。这也会对IT的进一步发展与推广带来障碍。三大机遇：为帮助企业应对IT系统所面临的三大挑战，需要IT厂商提供更有创新性的解决方案。这种创新将会给IT厂商带来巨大的机遇。机遇一：呼唤更自动化的管理技术由于IT系统本身的复杂性，以及IT管理范围的不断延伸，企业非常希望拥有更具有自动化处理能力的IT管理技术。在这方面，虚拟化及其相应的智能优化和自动化管理技术，将会是未来用户的需求热点。在应用虚拟化技术的同时，如何将物理的基础设施和虚拟的基础设施进行统一而有效的管理，也会是IT厂商可以创新的重点方向。同时，由于工控、安防、娱乐等设备将会逐渐纳入到IT的管理，因此，一种将他们和传统IT基础设施统一管理的新一代架构将会在未来特别需要。机遇二：呼唤更智能的管理技术在未来五年，企业会需要更智能的IT基础架构管理技术。云计算将会在这方面有巨大的机遇。“云”是下一代平台，它能提供动态的资源池、虚拟化以及高可用性，并且能使IT具有强大的灵活性，能根据业务的需求而随时作出相应调整。云计算使企业能够通过提高资源利用率来增强盈利能力。通过使资源在大团“云”中合用，并且仅在需要时按所需时间提供这些资源，既可以降低成本，又能提高利用率。云计算使个人、团队和企业能简化采购流程，并避免重复掌握涉及安装、配置和支持的特定计算机管理技能。机遇三：呼唤更有效的内容管理技术据统计，目前全球每天新产生数量量有15PB，其数量相当于美国所有图书馆信息量总和的8倍。如何将这些海量信息进行有效的整理，是未来最有价值的技术。只有将适当的信息在适当的时间适当的地点以及适当的方式传递给适当的人，信息才有价值，否则就会演变成垃圾。另一方面，信息的剧增也意味着客户面临着来自信息治理、法规遵从、信息可用、信息保持、信息风险及信息安全等多方面的管理需求。这种更有效、更快捷、更精准的内容管理技术将会在未来大放异彩。
目前，中国管理咨询业发展中面临的主要问题是什么
以我多年来评估技改项目和编制可行性研究报告的经历并结合我在省级机关项目管理部门工作的体会，目前中国管理咨询业发展中面临的主要问题是各个咨询机构急功近利、除了一些专业设计院以外，咨询专业深度与广度不够、缺乏有效的咨询人员培训学习提高手段，咨询机构也过多过滥。许多咨询机构连发改委审批、备案时的要点都不清楚，就贸然大量互相套用文本内容。因此，需要有关项目审批部门加强对咨询机构的专业、政策培训，适当发放一些“范本”，以大面积提高咨询业者的水平。
六西格玛设计培训在研发管理中是如何应用的？
对于大多数企业而言长期的成功直接与新产品的研制开发密切相关未来营业额的增长与企业是否成功进行新产品的创新密切相关。能否正确判断产品设计的目标是提高客户对产品认知度的关键，也是保证提供合格产品的必然因素。价值可以吸引客户质量赢得尊重而创新则使企业的产品独树一帜、与众不同。努力把这些内容融入到企业的产品研发流程中。并不断推动它前进是保证产品成功的必由之路，这正是六西格玛设计的必由之路。利用六西格玛设计采用主动的系统方法把关键客户要求融入其产品研发流程中，而这些流程要经过衡量、验证与优化。六西格玛设计可以向企业提供一种便于把性能特性融入产品生产与开发流程的成功方法。然后优化生产与研制流程使用特定的可量化的标准满足客户的要求。六西格玛设计为进一步规划优质产品提供了一套严格的方法。研究与开发是企业技术创新的初始阶段也是技术创新能否实现最为关键的阶段。企业进行研发管理的主要目的在于为企业的研发活动创造有利的组织保障合理配置资源。缩短开发周期节省资源消耗提高研发的效率最终提高企业的核心竞争力。目前我国大多数企业的研发面临诸多问题如:人才不足、资金障碍、创新源的缺乏。创新风险大等。企业面对研发管理中的研发技术水平研发成本。研发进度、市场需求及顾客满意度等因素‘该如何选择解决方案匹配这些关系，要解决这些问题，企业的研发管理者需要更加科学、更有针对性的进行项目管理及设计。六西格玛设计所用的工具和技术并不是全新的发明它们大部分是20世纪70年代后产生和发展起来的主要包括质量功能展开(QFD),系统设计‘失效模式与影响分析(FMEA)、参数设计与容差设计(田口方法)、面向X设计(DFX)、以及新QC七种工具等。六西格玛设计研究开发阶段的质量管理如今日益受到人们的重视质量管理向源头即设计开发阶段延伸是社会生产力发展的需要，也是质量管理发展的必然趋势。 研究开发过程简单示意如下 产生方案→方案选择→实验研究→设计及完善
六西格玛设计咨询的成功需要哪些工具的综合应用?
六西格玛设计的成功需要哪些工具的综合应用：
1、TRIZ
TRIZ是六西格玛设计的方法论之一，原义是“Theory of Inventive Problem Solving”，是一种系统化的发明工程方法论，它是帮助研发人员通过有系统有规则的方法来解决创新过程中种种问题的方法论。TRIZ理论认为，大量发明和创新面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中成为系统冲突和物理矛盾）是相同的，只是技术领域不同而已，它总结了40条创造性问题的解决原则，与各种系统冲突模式分别对应，直接指导创造者对新设计方案的开发。
2、试验设计
六西格玛设计（DFSS）另外一个重要的方法论试验设计(DOE)，即计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，进而获得最佳的改进途径。
试验设计如今已经形成较为完整的理论体系，试验设计方案大致可分为三个层次，第一层次的试验设计是最基本的试验设计方案，包括部分因子设计、全因子设计和响应曲面设计(RSM)等，第二层次的试验设计包括田口设计（稳健参数设计）和混料设计。随着现代工业的发展，这两个层次的试验设计方案已经不能满足要求更高的和个性化的试验设计方案，于是第三层次的试验设计方案便由此诞生，包括非线性设计、空间填充设计（均匀设计）、扩充设计、容差设计、定制试验设计等。
3、品质屋
六西格玛设计（DFSS）的第三个重要的方法论是QFD（品质屋）方法，它是一个帮助实施者将客户的要求转化为产品具体特性的工具，从七个维度进行展开，分别是客户的需求和重要度、工程措施、关系矩阵、工程措施的指标和重要度、相关矩阵、市场竞争能力评估和技术竞争能力评估。
上海益思研发管理咨询有限公司的公司价值观
坦诚：我们尊重客户、尊重员工、尊重同行、尊重所有合作伙伴和竞争对手，尊重是我们的做人原则，而坦诚则是尊重的前提。专注：只有专注才能更好的发展、只有发展才能赢得生存的机会，我们现在以后也绝不涉足其他领域的咨询和培训。系统：我们做产品研发管理领域的咨询培训，我们倡导360°产品管理，我们把产品管理与研发管理紧密相连。责任：我们要对客户负责，对员工负责，对自己负责，责任是我们追求完美的态度。我们追求每个咨询的方案着地。我们努力每个培训的后期辅导。分享：我们与客户分享经验和知识，与员工分享成果和业务收益，为客户和员工创造价值，分享是我们持续成功的动力。
精益管理：精益研发—提升研发效率
精益研发设计流程 什么是精益研发设计？精益研发的基本要求与精益设计方法论
什么是精益研发2.0？如何做好项目精益研发改进方案，精益研发如何提升研发效率。
一、精益产品开发，丰田汽车建立竞争优势的基础
丰田汽车之所有取得成功，除了众所周知的丰田精益制造模式之外，丰田的精益产品开发模式也是非常值得研究的。精益研发是指将精益生产中消除七大浪费、持续改进的理念引入到产品开发过程之中，实现对产品开发过程的精益管理。是以提高产品差异性和技术含量，提高产品开发品质，提升产品附加值，同质条件下降低产品构成成本为目标的产品研发活动。精益研发的使命是帮助企业获得卓越的市场竞争力。
精益生产的原则、理念、方法等同样适合研发过程的管理。精益的视角是全系统的视角，将研发环节看作生产过程的源头和市场销售过程的延续；精益研发管理的观念是将研发过程与生产过程整合为一个整体，而不是割裂来看待。研发过程，作为生产过程的前过程，要时刻考虑所设计的产品如何实现生产，强调顾客声音与生产过程的和谐(实现精益生产为目标)，为此更加重视生产过程相关人员的参与。
可以说丰田汽车现在的竞争优势是建立在精益产品开发基础之上的，通过实施精益产品开发，丰田汽车可以：
·大大缩短产品开发周期，可为市场提供更为时新的产品。
·实现概念设计、详细设计、工艺设计等环节集成，可为市场提供更为优异的产品。
·在设计环节就与供应商实现设计的集成，从而实现对细节关注，提升产品的耐用性，进而吸引更多的回头客。
·通过多部门协同研发，大大提升了产品设计的可制造能力。
二、流程、人、技术，精益产品开发之道
精益产品开发系统包括三个要素，即人、流程和技术。以丰田为例，丰田的精益产品开发系统，可以为新产品的开发提出一系列的流程，培养自己的工程师队伍，还可以运用最新的技术和工具。同时，丰田又把这三个方面整合在一起，成为一个协调发展的系统。
1、创建连续性的流畅产品开发流程
为了建立续性的流畅精益产品开发流程，在丰田汽车的产品开发环节中实施了“前端工程”，其核心就是在设计的前期可以提供更多的解决方案（集中研发模式），这种模式的最大好处是可以实现优中选优。传统的循环式开发模式，则是通过不断的分析、修改、优化的过程，来实现最终的产品，这是一个不断“试错”的过程。
以丰田开发普锐斯（Prius）混合动力汽车为例。在接到开发混合动力车型任务后，首席工程师率领4个汽车研发中心用4个月时间完成总体设计。开始时，他们通过各种渠道找到80种不同的混合车动力引擎，去掉很不合理的，再不断讨论、比较，从到10种减少到4种，从4种减到1种，就是现在普瑞斯的引擎。后来在样式设计上，在4个汽车中心产生了20套不同设计方案、5张图纸、4个原物尺寸模型、两个最优秀设计，根据广泛的员工反馈进行修正，挑选出最后的设计。
建立精益产品开发流程的另一个关键环节就是标准化，即建立标准化的工作流程和建立可以检查表(Checklist)，以保证设计过程的延续性和设计质量的可监控性，从而降低评审与检查次数。同时，通过长期的、持续的改进来优化标准的工作流程。丰田工程师在设计时，遵循的设计标准包括：
·对每一个部件和每一个工具的描述；
·对当前制造能力的描述；
·对曾出现过的问题的解决方案；
·在设计过程中工程师定期更新的内容。
2、建立以首席工程师为主导的产品开发团队
精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。首席工程师系统是丰田在人员安排上的核心。?
首席工程师应该具备三个能力，这也是丰田的标准：首先是很高的技术水平，是一个能力非常出色的总工程师,而且要对产品有整体意识和远见卓识。第二，要有项目管理能力，要代表客户，理解客户的需求。第三，要有出色的领导能力。
对于一个企业来讲，如果需要做精益开发，公司的结构也要做一些改组。丰田采用的是一种矩阵式的组织架构。在这种架构中，团队按照功能和产品来划分，最大程度地使两者的优势结合在一起。比如说，首席工程师整体负责一个车款项目，不同车款有不同的首席工程师，他们组成首席工程师团队；而对于各种车款，又按汽车不同的功能部分分组，负责每个功能小组的是职能部门经理，如车身、设计、引擎等，各职能部门的工程师向该部门的经理报告。
3、工具的作用是支持
精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作。
在引进新技术方面，丰田奉行的原则不是积极倡导新技术，而是使用可靠的、已经过充分测试的技术。工具和技术的意义在于支持流程，而不是驱动它；是加强人的工作，而不是替代人。
“大屋”的工程合作方式。他把各个职能部门的工程师聚集在一个大房间里，生活在一起。在这里，他们把产品开发状态（包括种种数据、成本、质量、进度等关键问题）的信息打印出来，贴在墙上，每个人都可以方便地查看、讨论。当他们在一个房间生活时，他们就更加融洽，交流得更好，更容易做出决定，从而缩短产品开发时间。“大屋”听起来很简单，甚至有点可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正确的工具和技术。
传统与精益产品开发流程的对比
传统产品开发精益产品开发关注客户关注客户和目标将信息与结论推向他人根据流程所需，挑选信息前端薄弱，后端紧急救火前加载，形成最佳的解决方案工作量不均匀工作量均匀，有规律迅速集中于一种设计，循环修改广泛探寻可行方案，在设计过程中选择最终方案
天行健咨询13年来专注六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计（DFSS）、精益生产管理、精益布局、TPM管理等项目辅导咨询、 公开课培训、企业内训服务！
天行健管理咨询公司客户范围覆盖航天行业、电网行业、汽车行业、机械行业、电子行业、化工行业、家电行业、能源行业、钢铁行业、航空行业、 建筑行业、学校、银行行业、 保险行业、通信行业、林业、服饰行业、IT行业、纺织行业、家具行业、烟行业等；企业性质覆盖国企、民企、外资等各个类别.
天行健咨询部分咨询客户：
中国航天、台达电子、富士康集团、仁宝集团、格力电器、亨通集团、美的集团、海尔集团、中国银行、伊利集团、红牛集团、吉利汽车、茅台集团、生命人寿保险、中兴通讯、中国电信、徐工集团、四海家具、华为科技、中国烟、中国平安、科沃斯机器人、百威英博、陕汽集团等。
企业内训：人数控制在30人以内，讲授、问答、案例研讨、讨论、游.戏结合项目运作，财务收益承诺；
企业咨询：项目辅导+理论培训。
精益研发管理搞不定?
精益研发管理搞不定，建议您看一下《精益研发2.0》这本书：《精益研发2.0》一书介绍了精益研发总体系、子体系和理论基础及未来展望.第一篇介绍了精益研发总体系,包括完整体系、框架和蓝图,以及规划和建设的理论、方法、工具和平台.第二篇介绍了精益研发的子体系,包括研发流程、综合设计、综合仿真、综合试验、知识工程、质量管理、产品平台、精益项目、智能协同、研发资源云等十一个子体系.第三篇介绍了精益研发的理论基础和未来发展,包括系统工程和智慧研发.系统工程是精益研发的理论基础,智慧研发是精益研发的未来发展."精益"的困惑也在本章做了解决.精益研发是基于系统工程的综合研发体系,将知识、工具和质量方法与研发流程深度融合,达到提升研发价值和产品品质的目的.精益研发既是一种模式,又是一个体系,也是一个平台.作为一种模式,基于精益研发理想模型,企业以流程化、正向化、仿真化、知识化、质量化为核心,不仅可提升研发业务的成熟度,还能不断提高研发能力水平和产品技术含量,促进核心竞争力的有效形成和全面提升.作为一套体系,依据社会技术学WSR模型,企业可设计研发体系的战略和使命、技术和方法、标准和规范、人才和组织及信息化支撑平台,形成一个完整有机体系.作为一个平台,基于开放、柔性的SOA框架,企业能集成历史、当期、未来的信息系统,形成精益研发模式和体系的支撑平台,并承载企业信息化长期建设和未来发展.
