中小企业如何选择咨询公司
目前我国管理咨询业的从业公司数量较多，业务范围和服务水平差别很大，总体上可分为3个层次，并按其层次的不同，咨询市场分配额比例也不尽相同。 第一梯队为以麦肯锡为领头和典型代表的跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占据市场份额的50%以上。 第二梯队为国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。包括北大纵横、新华信、中信咨询、正睿咨询等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。 第三梯队为国内众多新兴的成立不到三年的公司，数量众多，市场细分相对明确，这些公司可以分为：专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的35%。 咨询效果的好坏取决于咨询机构的实力和服务意识，因此在选择咨询机构时有必要全面清晰地了解管理咨询公司的背景、业务专长、服务领域，以及项目咨询人员的水平、潜力、创新精神和能力、服务意识等情况，以下方面应着重考虑。 （1）管理咨询公司的主要负责人的成长背景如何 通过了解其成长背景，可以大致推测出其成立管理咨询公司的动机和企业是否具有适宜或帮助本企业发展的使命。 （2）管理咨询公司里有多大比例的成功管理咨询项目案例 接受过它的管理咨询服务的企业现在管理和发展状况怎样；管理咨询公司的业绩在目前咨询市场不健全的情况下，管理咨询公司做过的管理咨询项目及业绩的表现不在多，而在精。 （3）管理咨询师的能力和潜力、创新精神和创新能力是否与本企业的现实和将来的发展需求相对应 作为管理咨询公司来讲，面对的是多种企业及其多种需求，没有足够创新技能的咨询人员是做不好管理咨询的。 （4）过去的业绩只能说明过去 管理咨询公司里有过较大比例成功案例的、真正受企业欢迎的管理咨询人员是否还在该公司，如果这些骨干和有真才实学的人员离开了管理咨询公司，又没有适应的人员替补上时，如果想和该公司建立合作关系，一定要和该管理咨询公司的那些骨干人员沟通，如果该管理咨询公司不愿提供其联系方法或没有了联系，那就值得“三思”了。 （5）规模或名气大的咨询公司也存在不足 规模或名气大的咨询公司固然具备一定竞争实力，但可能会因为业务多，关键和主要的咨询人员放不到你的项目上来，一个人或几个人的工作室尽管规模小，如果思路、创新精神、投入精力、方法、意识等具有适应本企业需求的优势，当属可取的优选合作伙伴。 （6）咨询收费是否与企业收益挂钩 管理咨询公司报价方案中收费的方法是否具有与企业客户结成命运共同体的意识，咨询收费是否与企业的收益增长挂钩。 （7）窥一叶，知全貌 如果某管理咨询公司的主要人员和较大比例的人员具有欺骗、剽窃、窃取等不道德劣迹，该公司的经营理念一定是不健康的。 以上就是如何选择合适的企业管理咨询机构的相关内容，希望对您有所帮助。正睿企业管理咨询公司18年专注制造业，200多位专职专家团队，1000多家驻场服务成功案例。为企业提供系统管理升级，包括业绩管理、战略运营、市场营销、精益生产、人力资源、企业文化、EBC数字化服务等模块。是中国驻场式和托管式咨询模式的开创者。
提炼卖点过程中,需要注意哪些事项
提炼产品卖点的几项原则：
●
无缝不钻。
产品卖点无处不在，它贯穿于产品营销的全过程，它可以是有关产品品质中独特卖点的，可以是赋予老产品新概念的（如新飘柔），也可以通过营销创新（如广告、促销、活动、理念等等）的提炼。
总之，要想提炼出产品的卖点，思路首先要打开，不能紧盯着某一方面不放，正所谓“条条大路通罗马"、“东方不亮西方亮"。当我们产品本身实在没有卖点可提炼之时，不妨用突破性思维，从营销的各个层面去考虑产品卖点。
●
人异我新。
在产品极大丰富化的今天，也许有的人会说找卖点真的好难哦！但若能坚持人无我有、人有我异、人异我新的原则同样可以找到自己的卖点。正如“我很丑，但我很温柔"一样，温柔可以弥补丑带来的缺失，最后丑亦不成其为丑。
拿竞争激烈的洗发水市场为例，最早国内市场的洗发水市场主要为宝洁、联合利华两大巨头所占领。宝洁公司的产品卖点在于产品细分，将不同的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞争优势；联合利华也有着强大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族化形象，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具卖点。后起之秀舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，一举占领了一定的市场份额。【摘要】
提炼卖点过程中,需要注意哪些事项【提问】
提炼产品卖点的几项原则：
●
无缝不钻。
产品卖点无处不在，它贯穿于产品营销的全过程，它可以是有关产品品质中独特卖点的，可以是赋予老产品新概念的（如新飘柔），也可以通过营销创新（如广告、促销、活动、理念等等）的提炼。
总之，要想提炼出产品的卖点，思路首先要打开，不能紧盯着某一方面不放，正所谓“条条大路通罗马"、“东方不亮西方亮"。当我们产品本身实在没有卖点可提炼之时，不妨用突破性思维，从营销的各个层面去考虑产品卖点。
●
人异我新。
在产品极大丰富化的今天，也许有的人会说找卖点真的好难哦！但若能坚持人无我有、人有我异、人异我新的原则同样可以找到自己的卖点。正如“我很丑，但我很温柔"一样，温柔可以弥补丑带来的缺失，最后丑亦不成其为丑。
拿竞争激烈的洗发水市场为例，最早国内市场的洗发水市场主要为宝洁、联合利华两大巨头所占领。宝洁公司的产品卖点在于产品细分，将不同的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞争优势；联合利华也有着强大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族化形象，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具卖点。后起之秀舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，一举占领了一定的市场份额。【回答】
人新我异。
所谓人新我异就是指别人创新了，我则在创新中再寻求差异化，以差异化去形成我的独特卖点。在洗发水的功能已被基本挖完了（如去屑、止痒、滋润、防脱、火局油等），洗发水的广告促销亦已百家争鸣，在洗发水的渠道高、中、低端都挤满了，那么人新我异的路在何方？我们不妨推出男性专用洗发水，从而在万人争过独木桥，我却在小船乐逍遥！
卖点不够可以补救
不过，当销售经理在具体销售工作中发现因自己的产品卖点不够，而陷入销售困境时，及时的补救是很重要的。通过补救措施，赋予或提炼产品卖点，从而使产品销售起死回生。
●
敢于否定。
有时我们认为好的卖点往往经市场检验后却并不是卖点，如联通cdma早期曾将其产品定位于高端，与移动争抢高端市场，但是这个定位经过市场检验后应者寥寥。联通将cdma定位于高端的原因，是他们认为“绿色健康"是其核心卖点，而高端用户会很重视绿色健康。
好在联通正视问题，及时调整定位，将客户群从高端下移，从而使其产品卖点真正突显出来，赢得了市场的欢迎。因此一旦发现产品卖点并不为市场接受时候，一定要敢于面对，敢于自我否定，重新寻找产品卖点从而获得新生。【回答】
拜顾客、竞争者为师。
曾经有家饮料公司想上马牛奶项目，在与笔者的交流中提到，其想将牛奶的卖点定位于他们的牧场如何如何好，奶源如何如何好。我当时就否定了他们的定位。也许他们的牧场，奶源真的很好，但是已有太多的专业乳品公司在说好牛好奶好牧场，这个卖点是一个已被说烂了的东西，已提不起顾客太大的兴趣。该公司老总听后觉得有道理，但又深感在强手如林的乳品行业似乎已找不出什么好卖点。我告诉他顾客除了需要好牛好奶好牧场外还需要关怀，一种人人都需要的精神上的关怀。这种精神上的需求在现代社会可能更胜于物质！因此可以考虑将发觉顾客精神上的需求作为卖点。【回答】
企业管理咨询公司哪里有好的？
博华是深圳企业管理咨询公司中的顶尖机构，并且是深圳管理咨询协会副会长单位（战略、流程、HR方面仅一家副会长单位）。
作为声望地位较好的深圳企业管理咨询公司，博华凭借在战略管理、流程重整、人力资源管理、组织再造等四个方面的专业方法和丰富的经验，为客户提供行业管理、流程管理、人力资源管理、市场管理、研发管理、供应链管理、采购管理、ERP实施/监理等一揽子解决方案并负责落地。
深圳博华企业管理咨询公司，有近50位专业顾问在BPR、HR、SCM、CPD、MM、CRM、HRM、TQC、PMP等业务领域有丰富的管理实践和咨询经验，了解行业并掌握业界标杆，有丰富的管理技术基础。
深圳博华企业管理咨询公司的顾问大都来自IBM、HP、华为、Oracle等国内外标杆企业，并担任中高层管理者角色或专业管理角色，有承担大中型管理体系建设的实践经验。
博华是IBM、HP商学院、ORACLE等国内外一流咨询机构的战略合作伙伴。
作为专注于管理咨询的专业企业，博华将最先进的管理思想、管理模式、管理标准与IT技术结合，帮助企业规划愿景选择合适的管理模式、实施业务流程重整，提升客户在特定领域的核心竞争力。
深圳比较大,比较知名的企业管理咨询公司有哪些?
百思特管理咨询集团初始于2000年，总部在深圳，分支机构覆盖全国，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。已成功赋能超2000家企业，服务近500家上市公司，助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。【企业管理问题点击咨询】
企业战略规划的作用是什么
企业战略 的规划是有哪些作用的呢?企业战略规划具体应该怎么进行?我为你带来了“企业战略规划作用”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略规划的作用
1、 企业战略规划是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为;
2、 企业战略规划是老板带领团队进行完成目标实现的举措;
3、 战略研讨是 企业管理 层统一思想、目标一致的思想互动行为，
4、 战略规划是企业行动的冲锋号
5、 管理层根据战略目标制定部门 工作计划 是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。
6、 战略规划是 总结 不足，弥补不足的会议，是企业稳步发展中的重要举措。
7、 战略规划是根据市场变化，调整企业经营重点的思想统一大会。
企业发展战略规划的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。
从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：
1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。
3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策 方法 ，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、 岗位职责 描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。
通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题：
公司的核心优势是什么，既有的开发 经验 是什么?
公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么?
未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么?
为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么?
为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做?
当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如：
是不是“走出去”，如何“走出去”?
是不是进行股权多元化改制，如何改制?
是不是将上市提上日程，如何实现上市?
发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，从而确定项目划分和优先级制定，并确定项目实施阶段、项目实施的计划时间安排、项目负责人建议、项目实施地域推广计划等。
企业战略规划作用相关 文章 ：
1. 企业战略的重要性
2. 试论人力资源管理在企业战略规划中的作用
3. 2017企业战略有哪些作用
4. 企业战略规划的内容是什么
5. 企业战略规划方案
属于企业战略规划的一般过程
您好，属于企业战略规划的一般过程，制定企业战略规划包含以下步骤：①判定问题．根据企业外部环境的变化趋势、内部条件的演变趋势和经济效益的发展趋势，判定在企业运作中即将发生的战略问题．②评估问题的重要性．即将战略问题整理、分类，依据轻重缓急加以排序．③分析问题．排序以后，对重要问题进行分析．④提出与问题相关的战略．⑤发展战略计划和形成行动方案【摘要】
属于企业战略规划的一般过程【提问】
您好，属于企业战略规划的一般过程，制定企业战略规划包含以下步骤：①判定问题．根据企业外部环境的变化趋势、内部条件的演变趋势和经济效益的发展趋势，判定在企业运作中即将发生的战略问题．②评估问题的重要性．即将战略问题整理、分类，依据轻重缓急加以排序．③分析问题．排序以后，对重要问题进行分析．④提出与问题相关的战略．⑤发展战略计划和形成行动方案【回答】
您可以购买我的图文咨询，我会从公司的财务状况、具体业务情况、口碑等各维度为您介绍这个公司的详情，让您更全面的了解这个公司，帮助您做选择。😊【回答】
华为请麦肯锡花了多少钱
1998年开始，华为就请IBM做咨询顾问，协助公司导入所谓集成产品开发（IPD），这个项目推进了10年，华为付给IBM的咨询费、IT工具费用加起来近20亿元。华为请麦肯锡也花了将近二十亿。【摘要】
华为请麦肯锡花了多少钱【提问】
1998年开始，华为就请IBM做咨询顾问，协助公司导入所谓集成产品开发（IPD），这个项目推进了10年，华为付给IBM的咨询费、IT工具费用加起来近20亿元。华为请麦肯锡也花了将近二十亿。【回答】
华为 ipd 三大流程
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。1．IPD的来源众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。2．IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队), 团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会），他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。
危机管理者需要提升的能力包括什么
1、敢于负责、临危不惧的能力领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有高度负责的责任感，要能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。2、是循序渐进，准确预测事态发展的能力在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以控制事态的发展。3、当机立断，迅速控制事态的能力突发事件的出现，要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。4、打破常规，果敢行事的能力突发事件的前途往往扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。扩展资料：因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，这又要求领导者能够根据事态发展，进一步做出准确决策。因此，领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，领导者的“从容”应是快速反应，果断行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征。
