生产计划及物料控制目的是什么?
生产控制（PC）是做生产计划的，也称作生产管制，主要目的是保证生产计划与生产的进度控制。物料控制（MC）的目的是在保证满足生产的前提下，降低库存。减少资金的占压，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
生产计划和物料控制合称为PMC，是企业生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员需要掌握的，文思特管理咨询的PMC生产计划及物料控制课程可以帮助掌握该项技能，帮助掌握生产管理及精益生产概念，销售计划、生产计划、物料计划制订的原则，物流计划与物料的存量控制，动态地计划跟踪措施等。
[create_time]2019-04-10 09:47:35[/create_time]2012-06-18 14:31:49[finished_time]4[reply_count]0[alue_good]文思特企业管理咨询[uname]https://cambrian-images.cdn.bcebos.com/9613306d999f65fccb5d92a5b0480451_1542780345708.jpeg[avatar]致力于为企业提供运营的咨询与培训服务[slogan]致力于为企业提供先进生产运营方式的咨询与培训服务，推广先进管理方式，帮助企业大大提升运营系统效率、降低运营成本；[intro]4648[view_count]
生产计划与物料控制，你了解多少？
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
生产计划与物料控制，这篇文章说全了！
什么是生产计划与物料控制？
生产计划及物料控制，简称生控。它通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。
生控做得差，容易造成什么现象？
1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
5.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
生产计划与物料控制的五大模块
1.产能负荷评估
2.订单评审
3.生产计划
4.物料计划
5.出货计划
产能评估
作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即'产能'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。
若以超出“产能”的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。
如太少的'产能'又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。
见以下解读图示。
对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意：
★ 该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。
★ 产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。
★ 生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工'冲灯'时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。
订单评审
外部评审 ：根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审----评审目的是接还是不接；
内部评审 ：根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审；----评审目的是回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货；
订单评审适用范围：
1.所有客户订单
2.订单更改的评审
生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本” 而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素 “材料、人员、机器设备” 的确切准备、分配及使用的计划。
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表：
【按计划层级/作用层级分类】
主生产计划（MPS）
次生产计划（次MPS）
生产计划应满足下列条件：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2.必须是有能力基础的生产计划；
3.计划的粗细必须符合活动的内容；
4.计划的下达必须在必要的时期。
完整的生产计划系统应具备哪些特征？
1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3. 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
物料计划
物料计划指为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以计划物料的需用状况。
物料计划的处理程序：
A. 销售计划；
B. 制成品库存计划；
C. 生产计划；
D. 用料分析计划；
E. 物料存量计划；
F. 物料需求计划；
G. 物料请购。
物料控制的步骤有哪些?
A.进行物料分析：根据生产计划表﹐填制物料分析表计算出所需材料的标准用量
B.查找库存
C.查找出订购方式：订单订购定期定购/定点订购
D.填写物料请购单
E.材料请购、订购
F.物料进度控制
G.进货验收
H.备料准备生产
出货流程
为规范成品从入库到出库的过程跟踪、控制特制定本制度。本制度包括自发货指令下达到仓库成品发货的全过程。
出货流程：
[create_time]2022-07-23 19:46:49[/create_time]2022-08-06 05:43:34[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]张三讲法[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.47c7c989.PNHyyviQpkbkWYf_U9mbzQ.jpg?time=670&tieba_portrait_time=670[avatar]TA获得超过1.3万个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]45[view_count]
什么是生产计划与物控PMC？？？
PMC意思为生产及物料控制。该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC生产计划与物料控制建设目标该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析，充分体现领导者的管理思想，优化公司业务处理流程和生产计划过程。系统将完成采购管理．生产计划管理、物料管理，订单管理，出入库管理供应商管理，资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块，并提供实施状态跟踪，物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。以上内容参考 百度百科-PMC生产计划与物料控制
[create_time]2023-04-02 22:02:39[/create_time]2023-04-13 15:32:26[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]鲨鱼星小游戏[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/0771db3ca32eb1b531f4a1de2d92297a.jpeg[avatar]最爱分享有趣的游戏日常！[slogan]最爱分享有趣的游戏日常！[intro]31[view_count]pmc生产计划是指什么？
PMC意思为生产及物料控制。该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC生产计划与物料控制建设目标该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对生产型企业PMC管理特点的分析，充分体现领导者的管理思想，优化公司业务处理流程和生产计划过程。系统将完成采购管理．生产计划管理、物料管理，订单管理，出入库管理供应商管理，资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块，并提供实施状态跟踪，物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。以上内容参考 百度百科-PMC生产计划与物料控制
[create_time]2023-04-03 17:06:04[/create_time]2023-04-18 13:58:10[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]鲨鱼星小游戏[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/0771db3ca32eb1b531f4a1de2d92297a.jpeg[avatar]最爱分享有趣的游戏日常！[slogan]最爱分享有趣的游戏日常！[intro]215[view_count]什么是生产与物料控制?
什么是生产与物料控制（PMC）
PMC控制目标包括：质量控制目标进度控制目标投资控制目标安全控制目标
什么是PMC? PMC是英文Portable Media Center
什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划请购物料调度物料的控制（坏料控制和正
常进出用料控制）等
产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1 做何种机型以及此机型的制造流程
2 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）
3 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）
4 材料的准备前置时间
5 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）
生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产
2 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之C类更次
3 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件
4 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死
3 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅
4 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式
5 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影
6 计划生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉
7 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶
性循环
接单
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况
物料请购
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料
物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货
设计变更物料
接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理
紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况
订单变更
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月
生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果
交期无法完成
找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期
呆滞物料
MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)
Posted on 2005-03-29 18:42 雪中的百合 阅读(13733) 评论(125) 编辑 收藏 所属分类: 学习笔记
PMC控制目标包括：质量控制目标进度控制目标投资控制目标安全控制目标
什么是PMC? PMC是英文Portable Media Center
什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划请购物料调度物料的控制（坏料控制和正
常进出用料控制）等
产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1 做何种机型以及此机型的制造流程
2 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）
3 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）
4 材料的准备前置时间
5 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）
生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产
2 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之C类更次
3 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件
4 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死
3 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅
4 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式
5 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影
6 计划生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉
7 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶
性循环
接单
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况
物料请购
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料
物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货
设计变更物料
接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理
紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况
订单变更
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月
生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果
交期无法完成
找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期
呆滞物料
MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)
让我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制,在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节,典型的如现在所说的PMC(生产及物料控制)管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心. PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司-------时代光华特约讲师香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对物控部进行定位的.
一物控部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色.
物控部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为客户负责,对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划而这个工作的主要职能部门就是物控部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划这也是对计划的内容和必要性的说明.
制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述), 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量物控部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的物控部的产销协调的职能
生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的. 加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产.
二物控部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.
生产计划是有效地控制生产的前提条件生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段，物控部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管在此之前的生产计划工作是物控部门的职能在此之后，物控部门继续对生产计划进行指导监督和调整, 车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给物控部由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节物控部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.
物控部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.
三物控部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.
首先,控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营
其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素.
再次,有生产就有不良发生.
工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是物控部要履行的重点工作之一.
基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,物控部从接到定单开始,就要对物料进行分析:1.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;3.对库存可用量进行查询;4.对制程各阶段的损耗分析;5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.物控部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标.
"成本"是采购"永远的主题",采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构经济环境等进行分析,再从品质交期价格产能付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本). 物控部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求，又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一.
库存的管制过程中,有以下几个方面的运作方式:1.库存物料工程管理,如物料清单的管理,物料的分类及编号的管理,物料的ABC分析法等等;2.物料控制管理,如进出仓的控制,领退补料的管理,生产物料的损耗控制计算等等;3.材料进料计划及跟进和存量管制,如先进先出,进度控制,最低库存及最高库存量的管制,订货型物料(MRP)和存货型物料(安全库存)的设置等.
在制程中,为确保生产部门不能超出合理的损耗,首先必须制订相应物料的合理损耗标准,这个合理损耗标准是根据过去的生产总结物料本身的性质订单总量等因素来确定.其次依据这些损耗标准对生产系统进行考核监督,对超出损耗部分分析原因,作出相应的处理措施,如为生产系统管理不善,由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴,以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者从技术层面作改进,如为物料本身等的问题,则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理.
物控部对物料的控制总结为两个职能:组织物料和控制物料,以上是对控制职能作了阐述,另外是组织物料的职能:对于所有已下订单的物料,必须按要求交货期进行到位跟踪(也就是交期管理),物料到位后对品质状况进行跟踪,对品质异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理,确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产,也就是说适时组织物料到生产现场.
四物控部的第四个角色:协调职能,是生产系统的协调员,充当着营运系统的通讯和信息传递的角色.
美国企业家詹姆斯·穆尔的一句名言说：组织的第一原则就是协调物控部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果.这是物控部作为生产计划和物料控制的主要内容及控制的中心职能的必然结果:它是一个生产系统的信息中心.因为对上是代表客户的销售部门(有的工厂尤其是内销的工厂PMC部直接面对客户,履行了销售跟单的功能),以及研发及技术部门,对所有订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息;对下是所有营运系统的各部门,所有工作安排出自物控部的手中,包括生产系统反馈的信息也到这里,也就是说所有有关生产的正常和非正常的信息集中于此.
因为物控部掌握了这些信息,便于继续对生产计划进行指导监督和调整外,也为各部门提供更系统的进度及异常信息,以利于各部门对生产的调整及异常作出迅速的反应,这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步的效果. 这种协调也体现出组织的效应,日本著名企业管理大师松下幸之助，对这种组织协调工作非常重视他说一加一等于二，这是尽人皆知的算术，可在人与人之间的组合调配上，如果组织恰当，一加一可能会等于三四，甚至等于五；如果不恰当，则可能等于零，更可能是个负数所以从信息提供及协调的层面上讲,物控部兼顾了组织协调和信息协调的职能.
[create_time]2011-07-17 18:30:55[/create_time]2011-07-30 03:32:57[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]涂承树[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.c0c39502.aWYPqblbpNx2KKPiaAK9Bg.jpg?time=3117&tieba_portrait_time=3117[avatar]TA获得超过476个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]1972[view_count]
如何调控物控方式,做到车间生产物料保障和物料控制两不误
生产环节：单位要上SAP系统（ERP），标准化作业，制定物料清单(标准BOM）
销售环节：销售提供准确的预估，将所有产品物料控制方式进行分类（按订单备料并生产，按库存备料并生产、按预估备料同时按订单生产）。
工厂计划：根据预估或订单和标准BOM分解计算物料需求数量，安排物料到货。同时按照控制方式进行生产。
原料环节：控制到货物料品质，质量偏差及时反馈各部门（计划报告风险，采购紧急加定物料）
其他：每月进行呆滞物料的管理，责任到人。
计划部门与生产、销售、采购等部门定期召开会议，讨论相关造成混淆和困惑的议题。
关键是各部门协调一致，制定相关流程，共同遵守，共同执行。
[create_time]2012-03-19 12:49:59[/create_time]2012-04-02 16:24:16[finished_time]1[reply_count]1[alue_good]seese2008[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.e9bac91e.RWjSOV0qxqGzdnFotJTnSg.jpg?time=2974&tieba_portrait_time=2974[avatar]TA获得超过2432个赞[slogan]风雪夜归人[intro]563[view_count]
生产与物料控制，这篇说全面了
精益生产管理
一、生产与物料控制概论
什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制，简称生控。它通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4.生产前期做好完整的月生产计划（生产总排程）和周生产计划。
5.配合生产计划做到良好的物料控制。
6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
生控做得差，容易造成什么现象
1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性循环。
生产与物料控制部门的作用
1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动，加以补救。
生产与物料控制的五大模块
1.产能负荷评估
2.订单评审
3.生产计划
4.物料计划
5.出货计划
二、产能评估、订单评审
产能评估
作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即'产能'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出'产能'的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。如太少的'产能'又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。见以下解读图示。
应用描述
生产能力衡量，简单地说是生产设备在一定时间内（通常是每周或月）所能生产的产品数量。正常产能是过往生产设备的平均使用量，最大产能是生产设备所能最大程度产量，这是满负荷产量。它是一个理论参考值，是作为计划产能的参考。而作为计划产能是未有把相关主客观因素考虑在内工时计算。因此，标准衡量值也就是有效产能。它是使用机器和设备生产中，把维修、待料和生产过程返修的不良品等因素都考虑在内，从而作为考核生产部门的标准（业绩指标）基准。
其生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近'柔性管理'，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。
实操提示
对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意：
★ 该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备的前置时间，即从物控、采购和入仓的时间准备。
★ 产品的总标准时间，每个制造过程的标准时间是有效产能标准和人力负荷能力；即依据计划产量、标准工时计算的总工时和人员数。
★ 生产配置和环境场地和承载能力，当出现急单或赶工'冲灯'时，应在评估机台在安全运转情况下的承受程度后，运用分班制或加班方式，从人力上则考虑增加员工人数来提高机台使用率。
订单评审
外部评审：根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审-------评审目的是接还是不接；
内部评审：根据公司目前的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审；--------回复客户订单交期，并保证按回复的交期交货；
订单评审目的
1.评估异常、异常提前、资料准备；
2.确保客户订单有效完成，满足客户需要；
订单评审适用范围
1.所有客户订单
2.订单更改的评审
订单评审参与部门
商务部（业务部）、PMC部、产品技术部(工程部)、品保部、生产部、采购部、总经理
订单评审失控的后果
1.订单评审失控，会造成生产/采购错误；
2.订单评审失控，会造成生产计划延误；
3.订单评审失控，会造成订单延误；
4.订单评审失控，会造成生产混乱；
…………
订单评审失控的表现
1.订单评审走过场；
2.订单变更随意
⑴ 生产无统筹，随意插单、插单多；
⑵ 订单变更随意(内部原因、客户原因)
订单分类
1.常规订单：已经生产过的，客户重复下单的订单。(常规订单评审：由计划员与商务部进行简单沟通，双方协商并确定交期)
2.非常规订单：未生产过，或者客户有殊要求的订单。(新订单、紧急订单、变更订单)
三、生产计划
生产计划
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:
【按计划层级/作用层级分类】
主生产计划（MPS）
次生产计划（次MPS）
——此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。
日程计划如何安排
1.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。
2.接到订单到物料分析需要的时间。
3.采购物料需要的时间。
4.物料运输需要的时间。
5.物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。
6.生产需要的时间。
7.成品完成到出货准备时间
生产计划包括哪些要素？
所有的生产计划系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2.按从零件到成品的制造顺序。
3.制造产品所需要的时间。
生产计划应满足下列条件：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2.必须是有能力基础的生产计划；
3.计划的粗细必须符合活动的内容；
4.计划的下达必须在必要的时期。
完整的生产计划系统应具备哪些特征？
1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3. 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
四、物料计划
物料计划
指为配合企业生产或服务的顺利进行，对物料需求事先加以分析，以计划物料的需用状况。
物料计划的处理程序(七个步骤)
A. 销售计划；
B. 制成品库存计划；
C. 生产计划；
D. 用料分析计划；
E. 物料存量计划；
F. 物料需求计划；
G. 物料请购；
良好的物料计划有什么作用?
A.良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量﹐使产销活动更顺畅。
B.采购部门可获取可靠的物料计划。
C.财务部门依据物料计划﹐可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度。
D.物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存﹐减少呆料的发生﹐使得资金积压现象到最少。
E.良好的物料计划得以消天停工待料的现象﹐而使生产得以顺利进行。
传统的物料管理方法存在哪些方面的局限?
A.把所有的库存项目视为独立的。
B.假定生产中的需求是稳定和连续﹐是按以往平均消耗率间接地推算需求时间。
C.是不断补充库存﹐不断地把仓库填满到出货前的状态﹐保证任何时候都有一定的存货。
物料供应不健全造成什么损失?
A.失去了工作时间和产量。
B.需重新安排计划而增加额外的费用。
C.延误了原来的生产进度﹐造成交期延误。
D.为赶交期﹐物料到齐后加班加点﹐支付更多的加班费﹐员工疲劳﹐工作效率低并影响产品品质。
E.交期延误﹐影响商誉﹐失去销售机会﹐且可能导致索赔。
物料供应不继主要有哪些原因造成?
A.生产计划部门
a.生产计划制定不合理
b.经常变更生产计划
B.采购部门
a. 采购人员责任不足
b. 采购渠道不足
c.价格太低, 造成供货商服务配合差
d.供货商延误
C.物控部门
a.物料计划不合理
b.未设定合理的安全存量
c.物料进度控制不好
D.仓库部门
a.帐物不一致
b.盘点不准确
c.帐务效率低
E.品管部门
a.未建立检验规范
b.I.Q.C.疏忽
c.验收效率低
物料跟催的作用有哪些?
A.减少采购部门的疏忽。
B.增加采购部门与供货商的联络。
C.使采购部门与计划物控更一致。
D.使计划部门在物料不能及时交货时能事先得知﹐并采取紧急措施。
物料控制的步骤有哪些?
A.进行物料分析﹕根据生产计划表﹐填制物料分析表计算出所需材料的标准用量。
B.查找库存。
C.查找出订购方式﹕订单订购定期定购﹐定点订购D.填写物料请购单。
E.材料请购﹐订购。
F.物料进度控制。
G.进货验收H.备料准备生产。
五、出货计划
出货流程
为规范成品从入库到出库的过程跟踪、控制特制定本制度。本制度包括自发货指令下达到仓库成品发货的全过程。
各部门职责范围
1.内贸/外贸业务员负责发货安排及进程的跟进工作。
2.财务部负责对相关单据的财务勾稽、凭证帐目记录、帐款应收核查与出货通知确认。
3.业务经理负责对出货通知单的审批工作及进程的跟进工作。
4. PMC部负责产品的清点备货、出库手续办理、清单分发及仓帐登记工作。
5. PMC部负责本制度的拟定及实施过程进行管控。
6.生产总监负责本制度的审核执行及对发货作业的勾稽管理。
7.行政部负责成品装货的监督确认。
8.总经理负责本制度的批准执行。
出货流程
任务内容
1、业务员/跟单员根据《生产通知单》、《订单评审表》确认客户需求产品交期与数量；根据《成品出货控制表》确认实际已生产产品数量及库存数量（根据每日《成品库存日报表》确定）；确认后开立《出货通知单》，注明订单号、产品名称、规格、发货时间及数量等，报财务部销售会计确认。
2、财务部销售会计根据订货合同，对出货事项真实性进行审核；根据客户付款记录和公司对该客户的信用规定，对顾客付款情况是否符合规定进行审核；如符合要求，则于《出货通知单》签字转内贸/外贸业务员，如不符合规定要求，则签注意见退回内贸/外贸业务员。
3、内贸/外贸业务员将经销售会计确认后的《出货通知单》交总经理审批，审批不通过退回内贸/外贸业务员重新整理、运作，审批通过交内贸/外贸业务员进行表单分发。
4、内贸/外贸业务员将经总经理审批后的《出货通知单》复印两份，一份交PMC经理，一份交PMC部成品仓主管，原始单自存。
5、 PMC经理接到《出货通知单》后即时安排PC专员跟进成品生产入库，成品仓主管接到《出货通知单》后查实成品入库情况，立即组织仓管进行备货。
6、仓管按《出货通知单》规定的品名、规格、数量等，进行清点备货并将产品拉入备货区，如产品数量异常则即时通知内贸/外贸业务员，如无异常仓管即时开具《放行条》交成品仓主管审核。
7、 仓管员将按成品仓主管审核通过后的《放行条》进行装货，完毕交运输司机，司机将《放行条》交行政保安登记、放行。
8、 成品出货后，成品仓仓管将按《出货通知单》的明细与实际出货量在电脑上建立《发货清单》，《发货清单》制定好后通过电脑共享知悉结算部计价，同时列印一份交主管、经理审核存档。
9、 结算部对《发货清单》计价后交财务部销售会计确认，销售会计确认后转交总经理审批，总经理审批完毕转财务存底。
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