丰田管理模式的十四项原则
自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念，我们此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。下面是我收集整理的丰田管理模式的十四项原则，希望大家喜欢。 其实，实行精益真正重要的工作现在才刚开始!员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。 我愈深入研究丰田生产制度与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有紧迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班、及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。 促成及强化这种团队合作的精工益具之一是「5S」(整理、整顿、清扫、清洁与素养)，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S――素养，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，欲做到素养工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的`信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。 丰田模式的十四项原则 原则1 ：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱或重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。 负责任，努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。 原则2 ：建立无间断的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与资讯的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。 使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。 原则3： 使用拉动式生产以避免生产过剩。 在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应该由消费量决定，这是“准时化生产JIT”的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。 因应顾客需求的每天变化，而不是依赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。 原则4 ：使工作负荷平均(均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是达成精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。 原则5： 建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。 为顾客提供品质是价值主张的驱动力。 使用所有确保品质的现代方法。 在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就是丰田“自动化”的本意。 在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。 在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。 原则6： 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间、及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。 到一定时间时，应该总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。 一切都要标准化。 原则7： 使用视觉管控，使问题无从隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。 避免使用电脑屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 原则8 ：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工，许多时候，最好的方法是在加入技术以支持流程之前，先以人工方式检视与研究流程。 新技术往往不可靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。 在业务流程、制造系统、或产品中应用新技术之前，必须先经过实际测试。 和组织文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、可靠性、与可预测性的技术，必须予以修正或干脆摒弃。 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应该快速实施。 原则9： 栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。 宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。 不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与做事方法的模范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有巨细无遗的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。 原则10： 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，达成杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以改善品质与生产力，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司营运。 持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标，团队合作是员工务必学习的东西。 原则11： 重视公司的战略伙伴与供应商渠道，挑战它们，并帮助它们改善。 重视你的删略伙伴与供应商，把它们视为你的事业的延伸。 挑战你的外部战略伙伴，要求它们成长与发展，这种态度显示你重视它们。对它们订定具挑战性的目标，并帮助它们达成这些目标。 客户的高标准就是对我们的拉动，我们对供应商的高标准就是对他们的拉动，这才是真正的战略合作伙伴。 原则12： 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。 解决问题与改善流程必须靠追溯源头、亲自观察与证实资料，而不是根据他人所言及电脑屏幕显示的东西来理论化。 根据亲自证实的资料来思考与叙述。 即使是高阶经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。 相信和信任是基于事实的，而不是感性和虚无的。 原则13： 决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而循此单一途径。一旦经过周延考虑而选定途径后，就要快速、但谨慎地采取行动。 沟通交流系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，一旦作出决定后，便应该快速执行。 原则14： 透过不断地省思“反省”与持续改善，以变成一个学习型组织。 在建立稳定的流程后，运用改善工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并应用有效对策。 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费，一旦显现浪费情形，要求员工运用改善流程以去除浪费。 设立稳定的人事、缓慢的升迁、及非常谨慎的接班人制度，以保护组织的知识库。 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成一计划后，坦诚检讨与辨识此计划的所有缺点，找出避免相同错误再发生的对策。 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式
丰田企业文化 几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田纲领 管理哲学:事业在于人; 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家; 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端; 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健; 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱; 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 "通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献"，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品--丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 ; 以最低的成本生产质量最高的汽车 ; 对顾客负责，顾客是上帝; 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务; 杜绝不必要的事务; 重视员工的思想工作 ; 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上; 丰田企业文化 丰田企业文化 对员工--以人为本; 对生产--以精简为手段，追求低成本; 对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量; 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。; 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
丰田管理方式？
丰田生产模式（TPS）源自丰田的基本理念
要解读丰du田生zhi产模式（TPS），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，
一是要“提供给客户高品质的产品”；
二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS）。
其采取的措施主要包括以下两点；
一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在。
丰田管理模式的体系
●及时与自动化对生产的持续性流动、或者说对市场上数量和种类两个方面需求变化的适应，需要实现两个中心概念才能达到，那就是及时和自动化。这两个概念可以说是丰田生产方式的支柱。所谓及时就是在必要的时间生产必要数量的必需品。自动化，大而言之，可以理解为对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装置。它能够阻止次品从前工序流向后工序、进而扰乱后工序，以此来支持及时的生产。●减少库存使诸多的问题显现提到丰田生产方式，我们很容易只想到减低库存。但是，减低库存本身直接与利息费用这种资本成本的降低相连。那是营业外的费用，不意味着制造原价的降低。通过减少库存，或者使库存减少的活动，使制造现场的诸多问题得以显现，再通过解决问题的改良活动，来削减制造过程中的诸多无用的原价消耗。丰田就是利用这种波及效应，来降低制造原价。例如，消除次品的制造原价，取消加工方法和动作、待工、搬运中的浪费部分后，相应的制造人事费也就缩小了。为了减低制造原价，必须减少现场工作人员，这一点我们很有必要好好理解丰田生产方式中降低制造人事费的方式。●数量管理、品质保证、人性的尊重降低成本是上述方式当中最 重要的基本目标，这个基本的目标要实现，还必须要同时实现其他三个次目标。这三个次目标是：①进行数量管理。从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变动；②进行品质保证，使各个工序只供给其后工序优质的产品；③要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性 的尊重。这里应该强调的一点是，这三个次目标不是各个独立存在的，它们共同对降低成本这个主目标实施影响，最后共同实现目的。次目标不实现，主目标就不能实现，主目标没有实现，次目标也实现不了，这就是丰田生产方式的特异之处。这些目标都是同一个生产方式的输出。也就是说，丰田生产方式把生产性（降低成本）作为终极目标和指导性的概念，同时要去实现该方式所指向的各个目标。在详细地论述丰田生产方式的主体之前，我们先按顺序概括一下这种方式。●丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。丰田生产方式是制造产品的合理生产方式。合理这个词，在这里是指针对创造公司整体收益这一终极目的的有效方法。为了实现这个终极目的，丰田生产方式以降低成本为基本的目标。降低成本也可以说成提高生产性，为了实现这个基本目标，就要彻底排除生产上的无用要素（过剩的库存和过剩的人员）。这里所说的成本概念非常广，从本质来说，就是为了获得收益而应从销售额中减掉的所有的现金支出。也就是俗话所说的原价。
丰田有哪些管理方式最出色的
要求强调物流平衡以及追求零库存，以zui终用户的需求为生产出发点，要求上一道工序加工的零件立即进入下道工序。生产线依靠看板传递信息，生产节拍是人工干预和控制的，重点是确保生产中的物流平衡（对于每个工序，必须确保供应到后续工序的准时xing），形式上不采用集中计划，由于采用拉动式生产生产中的计划和调度基本上由各生产单元完成，但生产单元之间的协调在作业过程中极其重要。【摘要】
丰田有哪些管理方式最出色的【提问】
您好[鲜花]，很高兴为您解答！[开心]丰田有哪些管理方式zui出se的，有如下：准时生产、全面质量管理、团队工作方法、并行工程。【回答】
要求强调物流平衡以及追求零库存，以zui终用户的需求为生产出发点，要求上一道工序加工的零件立即进入下道工序。生产线依靠看板传递信息，生产节拍是人工干预和控制的，重点是确保生产中的物流平衡（对于每个工序，必须确保供应到后续工序的准时xing），形式上不采用集中计划，由于采用拉动式生产生产中的计划和调度基本上由各生产单元完成，但生产单元之间的协调在作业过程中极其重要。【回答】
丰田生产系统的丰田式生产管理的四大规则
(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。?(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
丰田生产系统的丰田式生产管理的四大规则
蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下： 规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。 规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。 规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。 这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
