建设项目管理的含义
“项目管理”一词有两种不同的含义
⑴指项目管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的实践活动，是一种新的管理方式；
⑵指项目管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，是对项目管理活动的理论总结。两种含义本质上是统一的。
建设项目管理的内涵是：
自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。
⑴建设项目管理的时间范畴是“自建设项目开始至建设项目完成”，对业主方来说是指建设项目决策到投产竣工的全过程管理，对施工方来说是指自工程开工到工程竣工移交的施工过程管理。
⑵建设项目管理的工作内容包括项目策划和项目控制。“项目策划”是指目标控制前的一系列策划和准备工作，主要是项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划。项目管理的核心任务是项目的目标控制。
⑶建设项目管理的目标是投资目标、进度目标和质量目标，即项目管理的三大约束性目标。
建设项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但从建设项目管理的内涵可以看出，两者有着明显的区别，其区别包括以下几个方面：
①管理对象不同。建设项目管理的对象是一个具体的工程项目，是一次性的活动过程；企业管理的对象是企业，是一个持续稳定的经济实体，是企业综合的生产经营业务。
②管理目标不同。建设项目管理的目标是建设项目的约束性目标，其目标是相对临时的和短期的；企业管理的目标主要是利润，其目标是相对长期和稳定的。
③运行规律不同。建设项目管理是一项一次性多变的活动，其管理的规律是以项目周期和项目内在规律为基础；企业管理是一种稳定持续活动，其管理的规律是以现代企业制度和企业经济活动内在规律为基础。
④管理内容不同。建设项目管理的核心任务是目标控制，是面向项目实施全过程的一种任务型管理；企业管理的任务是职能管理和作业管理，是一种实体型管理。
⑤实施的主体不同。建设项目管理实施的主体包括业主方、设计方、施工方、供货方和咨询方等：企业管理实施的主体仅是企业自身。
[create_time]2023-03-06 18:19:47[/create_time]2023-03-18 08:32:35[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]莫莫老师2333[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.d166d45b.u-E2H698gxX1qL4WV9FtJw.jpg?time=7010&tieba_portrait_time=7010[avatar]超过69用户采纳过TA的回答[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]5[view_count]
项目管理的具体定义是？
项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。扩展资料“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。参考资料：百度百科-项目管理
[create_time]2023-01-11 21:03:54[/create_time]2022-03-16 13:35:18[finished_time]4[reply_count]0[alue_good]股城网客服[uname]https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/55e736d12f2eb938e88db166c7628535e4dd6f46[avatar]专注科普财经基础知识[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]412[view_count]工程项目管理主要内容
一、工程项目管理主要内容是什么1、工程项目管理主要内容如下：（1）业主的项目管理。由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性；（2）工程建设总承包单位的项目管理。在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程；（3）设计单位的项目管理。设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理；（4）施工单位的项目管理。通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理。2、法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十八条建筑施工企业在编制施工组织设计时，应当根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，应当编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。二、工程监理与工程项目管理有哪些区别工程监理与工程项目管理的区别如下：1、服务性质不同。工程监理是一种强制实施的制度。工程项目管理服务属于委托性质；2、服务范围不同。工程监理定位于工程施工阶段；而工程项目管理服务可以覆盖项目策划决策、建设实施的全过程；3、服务侧重点不同。工程监理单位中心任务是目标控制。工程项目管理单位能够在项目策划决策阶段为建设单位提供专业化的项目管理服务，更能体现项目策划的重要性，更有利于实现工程项目的全寿命期、全过程管理。
[create_time]2022-07-12 08:15:28[/create_time]2022-07-26 12:07:28[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]东莞郑萌律师[uname]https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/d058ccbf6c81800a14fc309ca33533fa828b4702?x-bce-process%3Dimage%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_450%2Ch_600%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85[avatar]律师[slogan]广东国凡律师事务所专职律师[intro]5518[view_count]
浅谈工程建设项目施工阶段的项目管理？
工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中一个环节，本文我所要阐述的正是这一环节的项目管理，下面我将按照施工阶段的项目管理规律逐步展开论述。一、建立项目经理（管理）部在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好现场的“三通一平”后，项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，建设方、监理方，施工方均应在施工现场建立相适应的项目管理部，作为建设方，我们在建立项目经理（管理）部时需要做以下三个方面的工作。1、 项目部人员配备我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，我个人认为不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确和必不可少的。2、 制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责“没有规矩，不成方圆”这句古话说明了秩序的重要性。美国之所以能创造比我国高得多的人均GDP，主要得益于生产的制度化、规范化、标准化和程序化。一个管理机构如果缺乏明确的规章、制度、流程，各项目成员没有明确的权限和职责，工作中必然会产生混乱，势必影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理（管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。3、 建立以项目经理为中心的管理模式由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织，指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程出现的各种问题。二、施工阶段前期的管理现场项目经理（管理）部经理负责组织和协调开工前期的准备工作，检查监理和施工的人员配备，审核监理规划和实施细则，审定监理上报的《施工组织设计》；组织测量控制点的交接、施工用水和用电的接点、施工图技术交底等。在审核《施工组织设计》时，项目经理（管理）部应重点审核施工单位的施工部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施。从源头上把好各项控制关。三、编制工程项目计划工程项目计划是为了实现工程项目的既定目标，对工程项目实施过程进行计划与安排的过程。通过计划活动，预先确定要做什么、如何做、何时做及由谁做。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。 项目计划是实施项目控制的前提条件，项目管理人员实施项目控制的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。建设单位在项目的施工阶段需要编制的计划主要有工程项目建设总之进度计划、工程项目年度计划、项目质量计划、项目沟通计划。工程项目建设总进度计划是从开始建设至竣工投产（动用）全过程的统一部署。其主要目的是安排各单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证设计所确定的各项建设任务的完成。工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划的要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料，施工力量相适应。应根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排本年度建设的工程项目。编制项目质量计划的目的是为了明确我们在项目管理过程中所赋予的权责和采用的质量标准，其内容还应包含项目质量保证措施和项目质量控制措施。编制项目沟通计划的主要内容是制定例会制度和各层次信息汇报及发布制度，确定项目评审方法和项目问题事件处理及上报过程。四、工程项目的目标控制工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动，工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象，在目标的控制过程中，都要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节。我们可以采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目目标的顺利实现。由于控制方式和方法不同，控制可分为多种类型。例如，按照事物的发展过程，我们可以采用事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制的基本控制程序。1、 工程项目质量控制质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目经理（管理）部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准，自始至终都要贯彻这一点。影响工程项目质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，我方项目经理部可要求现场监理根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设备，是否建立了各种管理制度；对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成品、半成品、构配件；对方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上确定应采用的优化方案、工艺、设计和措施；对环境，要通过指导、督促、检查，建立良好的技术环境、管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。工程项目质量控制的工作重点应放在调查研究各种干扰质量的因素上，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，发生偏差应及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。在日常质量控制工作中，项目管理（经理）部主要是督促和检查监理，要求其严格按照《建设工程监理规范》、《建筑工程施工质量验收规范》、设计图纸和技术要求进行现场管理，旁站必须随时跟踪在施工现场，认真详细地填写监理日志和各项相关工程记录，把好施工配备人员关、施工设备关、施工原材料关、施工程序关。项目管理人员还应随时到施工现场抽查，发现有施工质量问题，会同监理协商，在每周工地例会上通报或要求监理下整改通知（或停工令）。在工程进行到关键部位，还应请质监人员到场指导工作。另外项目经理（管理）部的专业技术人员应充分地理解设计意图，抓住质量控制点，使实际的质量控制更加有效。2、 工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，项目经理（管理）部也对工程项目进度进行管理。项目经理（管理）部将按照监理和我方审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度，提醒监理工程师敦促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。 为了保证建设工期总体目标，项目经理（管理）部可以要求施工单位向监理报审年度计划、季度计划、月计划，再由监理报项目经理（管理）部，随时检查和督促。对于施工单位要求延期的报告，项目经理（管理）部都应深入调查，分析研究工程延期的真实原因，要求监理按实际允许的延期天数签署。工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，作为业主方，组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多，包括项目业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等，如果不能做好与这些单位的协调工作，进度控制工作将是十分困难的。3、 工程项目投资控制工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。对于施工阶段的投资控制，工程项目经理（管理）部的主要任务是审核监理上报的月报支付、签证、变更，也正是通过审核月报支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目经理（管理）部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。五、工程项目的合同管理随着我国市场经济体制的不断深入，工程项目的合同管理日趋重要。在施工阶段，合同管理的主要内容是合同的履行、检查、变更和违约、纠纷的处理。从某种意义上讲，项目的实施过程就是建设工程合同的履行工过程。合同不仅是项目管理人员进行目标控制的重要手段，还是建设管理中一切行为的唯一依据。我们可以委托监理单位在其授权范围内由监理单位依据其与业主签订的《建设工程委托监理合同》及相关的工程建设合同行使监理职责，对工程建设合同的履行实施监督管理。我们时刻要以合同来规范、约束监理、施工等单位的行为，对拖延工期、施工质量不合格应严格执行合同中的处罚措施，特别是要把工期进行合理排布，严格按各分部工程工期要求逐阶段检查兑现。对月报支付、签证、变更应严格按照合同中的相关条款进行审核，不得提前支付、超前支付，合同中不允许签证的项目不得签证，变更部分应按照合同规定的计价办法进行计价。六、安全、文明施工管理没有安全就没有生产，项目经理（管理）部应把“安全第一”的思想贯穿工程建设始终。在每次的工地例会上，我们都应明确地提醒施工单位文明、安全施工，强调安全第一的重要性。我们可以具体从以下几个方面来要求施工单位：1）各项防范措施要到位，做到安全警钟常鸣。如：施工现场要有显眼的标示牌、对危险区要进行围栏和人员守护，进现场必须带安全帽（无论是施工人员、监理人员、项目管理部人员还是参观检查人员）。2）要准备好各种预案，一旦发生事故，要确保施工人员的人身安全。3）要落实到人，安全工作人人有责。另外，项目管理人员应亲自到施工现场检查落实，发现问题，责成有关部门立即整改。七、文档资料的制度化、规范化管理文档资料管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。在项目的管理过程中，项目经理（管理）部要及时地收集、整理、传递各类信息，及时、准确地向项目管理的各级领导汇报，以便在项目进展的全过程中迅速正确地进行各项决策。在施工单位的竣工资料方面，我们可以在合同中约定预留一部分的工程竣工资料保证金，待签发归档交接单后，方可获得该项保证金的支付。八、组织协调组织协调是管理技能和艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中，我们既要协调外部环境，如政府管理部门之间的协调、社区环境方面的协调；还要协调项目的各参与单位，如：监理单位、设计单位、施工单位供货单位等；同时还要搞好公司内部各部门、各层次及个人之间的协调。对工程的进展、情况和问题及时向上级领导汇报，对上级的工作指示及时地向下传达、贯彻执行，加强与公司各职能部门的联系，为建设项目的顺利实施创造一个良好 的大环境。九、施工收尾阶段的管理项目经理（管理）部主要是督促监理、施工单位保护好工程产品，组织工程项目的竣工验收，办理竣工资料的归档，协助预算部门搞好竣工结算综上所述，工程项目管理是一项非常艰巨、复杂的工作，作为一名管理建设项目的项目经理，只有运用系统工程的观点、理论和方法，通过不断的项目管理学习、实践和总结，具备良好的职业道德和敬业精神才能保证项目管理的成功！更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
[create_time]2023-02-03 22:12:22[/create_time]2023-02-18 22:00:58[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]中达咨询[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/0ff8f4a1687c783ff992f2e0c84b3cce.jpeg[avatar]工程/服务/采购类标书制作，15年行业经验[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]28[view_count]
浅谈施工阶段项目管理_工程项目管理主要内容
一、施工项目的组织机构管理 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，要看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等。
二、施工项目质量管理
1、建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落实到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证体系，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
2、人、材、机的控制
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
3、控制施工环境与施工工序
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境、工程管理环境、劳动环境等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素，为把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测——分析——判断。
三、施工项目的成本管理
施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心展开工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工部的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。
四、施工项目安全生产与文明施工的管理
1、坚持安全管理原则
即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理就不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须实行全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2、坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态
分析事故成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3、制定安全管理措施
加强施工项目的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。在现代新的建筑市场形式下，我们要勇于开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，探索创造出一条施工项目管理的更加成功之路。
[create_time]2023-01-20 08:06:19[/create_time]2023-02-02 08:21:50[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]行走的种草机2333[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.f3732fe5.ir_1hgrk5ldO1BpbNTs4mQ.jpg?time=7262&tieba_portrait_time=7262[avatar]TA获得超过328个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]3[view_count]
项目管理的五大流程是哪些?
1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。
2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图，还要在关键的节点设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。
3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成最初设定目标。
4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。
5、项目收尾：项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。
扩展资料：
项目管理注意事项：
在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。
遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。
[create_time]2022-04-27 15:39:44[/create_time]2018-09-15 06:12:23[finished_time]3[reply_count]1[alue_good]重庆新华电脑学校[uname]https://cambrian-images.cdn.bcebos.com/6c943cfc521b550bd60294795f09ddfb_1539246804578.jpeg[avatar]学动漫、设计、电竞、电商、短视频、软件等[slogan]重庆新华电脑学校隶属于新华教育集团，经重庆市人力资源和社会保障局审批成立的重庆地区大规模IT人才教育基地。是国家信息化教育全国示范基地，中国IT教育十大影响力品牌学校。[intro]3735[view_count]
工程项目管理的流程有哪些
工程项目管理的流程具体如下：项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理。人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；
②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，定期盘点，做到账物相符；
③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本；
④技术管理。在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；
⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。
【本文关联的相关法律依据】
《中华人民共和国建筑法》第三十二条
建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
《中华人民共和国建筑法》第五十九条
建筑施工企业必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同的约定，对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验，不合格的不得使用。
[create_time]2022-12-12 08:27:36[/create_time]2022-12-22 10:42:51[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]杭州孙健律师[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.e0692018.bDdk-uj2tCjdTf13FB2xQw.jpg?time=6007&tieba_portrait_time=6007[avatar]贡献了超过1.2万个回答[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]8[view_count]
工程项目管理的范围
呵呵，我和你是同行，而且我已经通过了，我帮你吧，要加我QQ吗？ 第四章 工程项目范围管理 1．熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统 2．掌握范围定义的方法 1．工作分解结构的具体内容及建立工作分解结构的步骤 2．工程项目范围确认的方法 1．在本章中范围一词包括两方面的含义：一是工程项日将要包括的性质和使用功能；二是实施并完成该工程项日而必须做的具体工作。 [多选；了解] 2．工程项目范围管理概念：工程项目范围管理是指确保项目仅仅完成全部规定要做的工作从而成功地达到项目目标的管理过程。 即在满足工程项目使用功能的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。 [单选、多选；了解] 3．工程项目范围管理的内容如图4—2所示。 [多选；了解) 4．工程项目建设各阶段的主要工作内容如表4—1所示。 [多选；了解] 第35页 5．工程项日范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。 [单选；熟悉] 6．范围定义的目的：提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；明确划分各部门的权利和责任，以便清楚地分派任务。 [多选；熟悉] [2006年真题]恰当的项目范围( )是成功实施丁程项目的关键。 A.定义 B．变更 C．控制 D.确认 [答案]A [解析]本题考察的是成功实施工程项日的关键，同样是对关键词的考察，这类题在历年真题里都是出题比较密集的地方，在前几章关于这类题也解析了很多。 本题考察的知识点在工程项目范围定义的概念相关内容里，很容易被考生忽略，并且类似于成功的关键这类字眼在第三部分中频繁的出现，考生很容易记串，造成知识的混淆，因此考生在今后的复习中要尽量避免知识的错位，对含有相似字眼的知识单列出来对比记忆。 7．范围定义的依据：工程项目概况；项目的约束条件；项目其他阶段的成果；历史资料；各种假设。 [多选；熟悉] 8．工程项目概况：主要描述拟建项目具有的性质和规模，必须具有的使用功能，以及项目主要的构成单元，是定义项目范围的主要依据。 [多选；熟悉] 9．项目约束指限制项目管理班子做出决策的各种因素，包括项目内部的制约因素以及项目外部的制约因素。 例如：项目合同中的一些规定会严重影响项目的范围定义。 [单选、多选；熟悉] 10．范围定义的方法：通常采用工作分解结构(WBS)(Work Breakdown Structure)对工程项目的范围定义。 [单选；掌握] 11.工作分解结构的概念：工作分解结构是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元的一种层次化的树状结构，通过控制这些单元的费用、速度和质量目标，以及协调它们之间的关系来达到控制整个项目的目标。 [单选、多选；掌握] 12．工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需求。 工作分解结构与项目组织结构确有机结合有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应
[create_time]2022-10-25 12:25:30[/create_time]2022-11-03 06:39:22[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]清宁时光17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.f66817d0.sg2uptlA4rVTuV_qaAgZJw.jpg?time=582&tieba_portrait_time=582[avatar]TA获得超过1.1万个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]4[view_count]
我国现阶段建筑工程项目管理模式有哪几种?
一、我国现阶段建筑工程项目管理模式有：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造─运营─移交方式（BOT模式） ：建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。二、我国工程项目管理模式存在的问题①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。 扩展资料：我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：(1) 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。(2) 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践;同时，设计方在设计过程中对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。(3) 土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。参考资料：建设工程项目管理百度百科
[create_time]2022-11-17 14:01:48[/create_time]2022-12-02 14:01:48[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]乾莱信息咨询[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/62ac8245037c35cef5dd05b07789a9ca.jpeg[avatar]百度认证:内蒙古乾莱科技官方账号[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]1188[view_count]一般的建设工程项目的管理模式框架为什么？
一般的建设工程项目的管理模式框架如下：通常而言，一般的建设工程项目的管理模式框架是：总承包单位，到建设单位，再到专业分包，再到劳务作业分包的框架。之所以有这种框架，是通过对的工作任务进行组合打包，把项目在建设期中的技术、质量、投资、协调、安全、建成的时间等等由于在管理上的缺陷造成的风险，大部分转移到其他地方去，接包者在箱体的范围内做事并承担风险。工程项目管理模式的特点：通过把设计、勘察、施工、运输采购打个包、把在勘察设计阶段和施工阶段的大部分的风险转移出去，就是现在比较流行的EPC（设计采购施工）总承包模式。如果只是把项目的管理风险转移出去，那就是总承包管理模式或是代建模式。包打得越大，对于承包者来说管理风险也就越大，所付出的也就越大，相反，对于业主来说风险也就越小。当然承担了风险，咱们业主在资金方面也得付出一定的代价，天底下免费的午餐毕竟不多，而且还需要承担那大的风险，对吧？我们在项目建设过程中所有的问题，到最后都将会是一场资金的博弈。
[create_time]2022-02-10 12:09:16[/create_time]2022-02-14 16:24:43[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]枕流说教育[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/a57adc320dce9c5a5c1d5238ca38eff4.jpeg[avatar]教育就是忘记在校学得的内容后所剩的本事。[slogan]教育就是忘记在校学得的内容后所剩的本事。[intro]1270[view_count]建设工程项目管理重点？
建设工程项目管理
1、建设工程项目管理:建设工程项目的组织与管理、成本控制、进度控制、质量控制、职业健康与环境控制、合同与合同管理、信息管理
2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
3、项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用三个阶段。
4、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义5、项目的实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备和保修期。一般不列招标投标阶段，项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
7、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目的核心任务是目标控制。8、施工方项目管理不仅应服务于施工方本身利益，也必须服务于项目的整体利益
9、施工方管理的任务：安全、合同、信息管理、成本、进度、质量控制、组织与协调
10、总承包方项目管理的任务包括项目的总投资目标和建设工程总承包方的成本目标
11、工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。12、设计方方项目管理的主要任务：三管三控一协调包括：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标
13、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段的项目管理PM和使用阶段的设施管理FM，集成为项目全寿命管理
14、影响一个系统目标实现的主要因素除组织以外,人的因素:管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具:管理的方法与工具以及生产的方法与工具
15、控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济和技术，其中组织措施最重要的
16、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
17、组织结构模式反应系统间指令关系；组织分工反映各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织反映各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。
18、项目结构图是直线，组织结构图是单向箭线，合同结构图双向箭线。
19、项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
20、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线形组织结构和矩阵组织结构。
21、职能组织结构特点：会有多个矛盾的指令源。线形组织结构特点：每一个工作部门只有唯一一个指令源。但在一个特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成运行的困难。矩阵组织结构（双向指令）适宜用于大的组织系统。当纵横向指令发生矛盾时，由该组织的最高指挥者进行协调。
22、项目组织结构图应表达业主方以及项目的参与单位有关各部门之间的组织关系
23、管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题；筹划—提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行；检查。这些环节就是管理的职能。
24、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工种部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
25、工作流程组织包括：管理工作、信息处理、物质流程组织
26、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它用以描述工作流程组织。它是一个重要的组织工具。矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。
27、建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和技术论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
28、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
29、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设，决策阶段策划的主要任务是定义（指得是严格的确定）项目开发或建设的任务和意义。
30、施工总承包特点：要等施工图全部结束，开工日期不可能太早，建设周期会较长，
31、施工总承包管理单位一般不参与具体工程的施工，但想施工，可以参加投标。基本出发点:大大减轻业主方的工作。
32、施工总承包管理与施工总承包模式比较：a施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期；b施工总承包管理模式的合同关系：业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同；c当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；d对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付。e施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理只确定管理费，分包合同采用单价或总价合同，其优点：合同总价不一次确定，某一部分图纸完成—招标—确定合同价，合同总额的确定较有依据；所有分包通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主透明。
33、建筑工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的意义并不在于总价包干合同和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工过程的紧密结合，以达到为建设项目增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
34、建设物资指建筑材料、建筑构配件和设备。业主采购、承包商采购、指定供货商
35、在国际上，民用建筑项目工程总承包的多采用项目功能描述不采用项目构造描述
36、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下方面进行分析和描述：为什么进行项目管理；需要作什么工作；怎样进行项目管理；谁作哪方面工作；什么时候做哪些；总投资；总进度。《建设工程项目管理规范》把项目管理规范分为：项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。37、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。38、规划大纲由组织的管理层或委托的项目管理单位编制，实施细则由项目经理组织39、编制项目管理规划大纲遵循的程序：（1）明确项目目标（2）分析项目环境和条件（3）收集项目的有关资料和信息（4）确定项目管理组织模式、结构和职责（5）明确项目管理内容（6）编制项目目标计划和资源计划（7）汇总整理，报送审批
40、编制项目管理实施规划遵循的程序（1）了解项目相关个方面的要求（2）分析项目条件和环境（3）熟悉相关法规和文件（4）组织编制（5）履行报批手续。41、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容：（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进度计划（4）施工平面图（5）主要技术经济指标
42、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用不同，可分为：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计
43、施工组织总设计主要内容：（1）工程概况（2）施工部署及核心工程的施工方案（3）全场性施工准备计划（4）施工总进度计划（5）各项资源需求计划（6）全场性施工总平面图（7）主要技术经济指标
44、施工组织总设计的编制顺序：收集资料—计算工程量—确定总体部署—拟定方案—编制总进度计划—资源需求计划—施工准备工作计划—施工总平面图设计—计算主要技术经济指标，有些顺序必须这样，不可逆转
45、项目目标的动态控制室项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序（1）目标分解（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集实际值—定期比较实际值与计划值---如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏（3）如有必要，进行目标调整。46、项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施：组织、管理、经济、技术
48、投资的计划值和实际值是相对的
49、坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
50、项目管理目标责任书应在实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
51、项目经理应承担安全和质量的责任：应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
52、资源管理包括人力资源管理（最重要）、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。
53、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
54、风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
55、风险类型：a组织风险如组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。b经济与管理风险如宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可靠性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。c工程环境风险如自然灾害；岩土地质和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。d技术风险如工程勘测资料和有关文件；设计文件；施工方案；工程物资、工程机械。
56、项目风险管理的工作流程：（1）项目风险识别，包括收集与项目有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告（2）项目风险评估，包括利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；根据以上确定各种风险的风险量和风险等级（3）项目风险响应（4）项目风险控制。
57、监理属于国际上业主方项目管理范畴。特点：服务性、科学性、独立性和公正性。59、施工验收阶段建设工程监理的主要任务：（1）督促和检查施工单位及整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收报告，并提出意见。（2）根据竣工报告，提出工程质量检验报告。（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。
60、监理施工合同管理方面的工作：（1）拟定合同结构和合同制度，包括…….(2)协助业主拟定工程的各类合同条款，并参与商谈（3）合同的执行情况的分析与跟踪管理（4）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
61、监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加。（签订监理合同开始编制，技术负责人审核，第一次会议报业主）监理实施细则由各专业工程师参与编制。
第二章，建设工程项目施工成本控制
1、成本管理责任体制应包括组织管理层和项目经理部。施工成本由直接和间接组成。
2、在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约，主要环节：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核
3、成本计划是成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
4、施工成本计划的指标，（1）成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额
5、建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，施工成本控制可分为事前控制、事中控制、和事后控制
6、施工成本核算包括两个基本环节：计算出施工费用的实际发生额；计算出总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本（项目经理部）和竣工工程完全成本（企业财务部门）。
7、施工成本分析贯穿于施工成本的全过程。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。成本管理责任体系的建立是其中最根本、最重要的基础工作。局部成本偏差包括月度核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等。
8、施工成本管理的措施分为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施
9、以施工成本降低额和施工成本降低率为成本考核的重要指标。
10、施工成本计划，按其作用可分为：竞争性、指导性、实施性成本。施工预算和施工图预算的区别：（1）编制依据不同，施工预算的编制是以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。（2）适用的范围不同（3）发挥的作用不同，施工图预算是投标报价的主要依据。11、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本的编制方式有：按施工成本组成、按项目组成、按工程进度编制。12、变更，提前14天书面通知承包人，承包人变更需工程师同意。
13、在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。分：时标网络上按月编制的成本计划；时间成本累积曲线S形（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
14、在发包人和承包人未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。
15、《建设工程施工合同（示范文本）》变更合同价款的方式：a、合同已有按合同b、合同有类似价格，参照类似c、合同中无价格，由承包或发包人提出，经双方确认执行。
16、《建设工程工程量清单计价规范》变更价款的确定方法：a、工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，发包人确认后作为结算依据。b、由于工程量清单有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属于合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承保人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
17、结算方式：按月，竣工后一次结算（12个月100万以内）分段结算，其他方式
18、预付款性质是预支，承办人应在到期后10天内发出预付通知，不预付的，可在14天后停工，按应付时起同期银行贷款利率支付利息。工程预付款的扣回：a、等比率或等额扣款b、从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣回。T=P-M/N合同总额-预付款数额/主要材料构件比重。
19、工程进度款：主要涉及工程量的计算和单价的计算方法，a、采用可调工料单价法计算b、采用全费用综合单价法计算，延期支付进度款从申请生效后按同期贷款利率。
20工程费用动态结算：按实际价格结算法、按主材计算价差、竣工调价系数法、调值公式法（动态结算公式法，即发包与承包签订合同明确规定的调值公式）
21、FIDIC工程支付的条件：质量合格是工程支付的必要条件；符合合同条件；变更项目必须有工程师的变更通知；支付金额必须大于期中支付证书规定的最小金额；承包人的工作使工程师满意
22、工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种。一般项目是指工程量清单中除暂列金额和计日工作以外的全部项目。暂列金额是指包括在合同中，按照工程师的指示可能全部或部分使用，或根本不予动用，没有工程师的指示，承保人不能进行暂列金额项目的任何工作。计日工作一般报价较高，施工中监理尽量少用。
23、工程费用支付程序：提出付款申请、工程师审核，编制其中付款证书、业主支付
24工程支付报表：月报表、竣工报表、最终报表和结算单、最终付款证书、履约证书
25、施工成本控制的依据包括：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。施工成本控制步骤：比较、分析（核心，目的在于找出偏差原因）、预测、纠偏、检查
26、施工成本的控制方法：（1）人工费实行“量价分离”（2）材料费同样“量价分离”控制材料用量和材料价格，具体方法是定额控制、指标控制、计量控制、包干控制（3）施工机械使用费的控制：减少闲置、避免窝工、避免停置、提高利用率。
27、分包费用控制：做好分包工程询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作
28、赢得值法基本参数：已完预算费用BCWP，计划预算费用BVWS，已完实际费用ACWP。评价指标：费用偏差CV：已完预算-已完实际；进度偏差SV：已完预算-计划预算；费用绩效指数CPI：已完预算/已完实际；进度绩效指数SPI：已完预算/计划预算
29、偏差分析常用的有横道图法、表格法和曲线法。横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，但它反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法是进行纠偏分析最常用的一种方法，它灵活、适用性强，信息量大，表格处理可借助计算机。
30、在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如三条曲线离散度不断增加，则可能发生关系项目成败的重大问题。31、施工成本分析就是根据会计核算（主要是价值核算）、业务核算（业务核算的范围比会计、统计核算要广）、统计核算（计量尺度比会计宽，货币、实物或劳动量计量）
32、施工成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。因素分析法又称连环置换法。可以用来分析各种因素对成本的影响程度。差额计算法是因素分析法的一种简化形式。比率法分相关比率法、构成比率法和动态比率法，动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法。33、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。方法是：预算成本、目标成本和实际成本的三算对比
34、月（季）成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。年度成本分析、竣工成本的综合分析
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[create_time]2023-02-02 11:42:22[/create_time]2023-02-17 11:26:55[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]中达咨询[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/0ff8f4a1687c783ff992f2e0c84b3cce.jpeg[avatar]工程/服务/采购类标书制作，15年行业经验[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]107[view_count]
工程项目管理的重点
工程项目管理的重点 施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。下面我为大家准备了工程项目管理重点的文章，欢迎阅读。 1. 全员管理 成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。 2. 全寿命周期管理 成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。 2.1 做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的`前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。 2.2 做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。 2.3 事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。 3. 综合考虑质量、工期与成本的关系 在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。 质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。 质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。 这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益;对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。 工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。 4. 责、权、利并举 要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。 ;
[create_time]2022-07-07 16:26:17[/create_time]2022-07-20 11:57:21[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]会哭的礼物17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.ab53012b.krExdahHDgNQqgf8dMP2PA.jpg?time=4594&tieba_portrait_time=4594[avatar]TA获得超过9382个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]28[view_count]
