生产管理看板
生产管理看板 生产管理 看板是生产现场进行可视化管理的重要方式，是一种有效辅助进行现场管理的手段。管理看板对目标、计划、实绩、现场活动、管理成果等的状况一目了然地进行表现。管理看板主要通过宣传栏、现况板、标语、电子屏等方式把生产成果、活动成果、个人表现、现场问题等揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，并且能够根据这些信息快速制定并实施应对措施。 另外，管理看板不仅是展现资料和成果的工具，还是展现问题、解决问题的工具，是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。 生产看板的`组成 生产看板通常由现场采集终端软件、显示终端软件以及管理端软件等三大部分组成。现场采集终端软件 1)产量采集：进行产量数据的采集，产量采集有几种方式(条码扫描、计数装置、触摸屏计数); 2)异常报警：对生产线中出现的异常(质量问题、设备故障、缺料、安全问题等)通过现场终端进行播报，可通过短信、pc消息等方式定向通知相应人员处理，相应人员如未及时进行处理，将向上一层级人员汇报，逐层通知; 3)异常处理：物料管理软件相关人员接收到异常情况后，需及时到现场处理，并在系统中签到，签到方式可采用输入账号的方式或是刷ic卡的方式，处理完毕后，系统将发出问题已解决的消息。 显示终端软件 1)显示控制：显示终端为led屏或平板电视，接收终端接收来自服务器的数据信息，并控制显示在显示终端上，如计划产量，实际产量，生产线异常状况等，显示内容可根据用户需要进行扩展; 2)信息接收：具有无线网络(rf无线网，wifi)及有线网络接口，通过有线网络lan接口接收来自服务器的数据信息，通过无线方式接收来自各生产线采集端的数据信息，并传输到服务器中。 管理端软件 1)计划发布：对工单进行管理及发布工单计划; 2)流程管理 ：对现场异常状况的处理进展情况进行跟踪，并可根据不同异常情况设定不同的信息层次接收流程，当问题得不到解决时将逐层进行信息反馈; 3)数据分析及报表：对产量、效率等进行统计分析并出具相应的报表;对产线异常状况次数，异常处理时间等进行分析及出具相应的报表 作为企业生产计划和控制的运作层次，确保交货期车间生产管理从上层计划系统接受生产订单，调度和控制生产过程，最后完成生产订单直至产品入库。在这个过程中生产管理看板系统提供各个环节的管理功能， 同时提高了工厂及时交货的能力，改善了物料的流通性能，提高了生产回报率。 ;
如何设计并实现生产管理看板？
转载以下资料供参考看板的种类看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板。1.工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。2.信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。3.工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。典型的工序间看板，前工序为部件1#线，本工序总装2#线所需要的是号码为A232－60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。4.外协看板外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。5.临时看板临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。看板使用实务（1）看板的使用方法看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。1、工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。2.信号看板的使用方法信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。3.工序间看板的使用方法工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。4.外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。（2）用看板组织生产的过程JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。（3）代替看板发出生产请求的其它目视化方法看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。板管理实施的8个步骤（1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。（2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。（3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。图3使用两种看板的各个阶段（4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。（5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。（6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。（7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。（8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。
生产看板通常包含哪些信息
亲亲您好,很高兴为您解答,解答为： 亲亲您好，看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。【摘要】
生产看板通常包含哪些信息【提问】
亲亲您好,很高兴为您解答,解答为： 亲亲您好，看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。【回答】
生产看板管理，常作“Kanban管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式生产系统。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板。【回答】
怎么样做生产车间管理看板
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大革新。实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以下图所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：工序B接到生产看板；工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；工序B开始按生产看板上的要求进行生产；工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。原则：1、后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；2、前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；3、看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；4、挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。拓展资料：生产管理看板展示生产线在安全、质量、交付、效率、人员等方面的业绩进展和问题。起到目视化管理的作用。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。资料来源：百度百科：生产管理看板
看板管理的五大原则
在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：⑴后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。⑵前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。⑶不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。⑷看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。⑸应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
看板管理有哪些种类
看板管理种类有：工序内看板管理、信号看板管理、工序间看板管理。看板管理是一种管理各类业务/服务，也称为知识型工作的方法。使用看板方法意味着应用一种整体的思维方式来考虑你的业务。通过看板方法，你可以将不可见的知识型工作以及它的流动过程可视化，这有助于管理者可视化项目的风险。看板管理方法已经发展成为全最广泛的项目管理方式之一。看板管理方法的起源：看板(Kan ban)一词起源于日语，是传递信号控制生产的工具，它可以是某种“板”，如卡片、揭示牌、电子显示屏等，也可以是能表示某种信息的任何其他形式，例如彩色乒乓球、容器位置、方格标识、信号灯等。所谓看板管理，是指在生产流程中，前一道工序使用零部件后，将附在零部件箱子上的卡片，也就是订货单或“看板”取下，然后定时将该纸片返送回后一道工序，为下一次订货之用。总的来说，看板方式就是对生产过程中，各工序的生产活动进行信息上的控制管理。通过看板方式，得以将库存减少，甚至接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。
实施精益生产事为什么要先改善，再实施"看板管理"?
实施精益生产事为什么要先改善，再实施"看板管理"?
1、降低库存
早在我们开始调查生产现状（停产时间、废品率、换模时间）来计算看板数量的时候，我们就可以看到库存降低的空间了。根据经验，一般企业都有25%到75%的压缩空间。计算看板这样一件工作迫使我们对生产现状进行分析，并且同时迫使我们去探索这些年来造成库存量持续增加的那些潜规则。
2、提高物流顺畅性
如果实施顺利的话，看板会提高现场物料的顺畅性。顺畅性的提高不但来自于库存量的减少，同时也来自于在看板实施的过程中所建立起来的生产秩序。通过建立控制点、建立物流通道、悬挂指示信号等等，从而为物料的运输提供了合理、直观的指示。看板同时向操作员提供了生产指示，告诉作业员生产什么、何时生产、生产多少（当然同时也告诉了作业员什么时候停产），这就提高了生产现场的控制力，控制力的提高驯服了计划变更这一造成物流不畅的怪兽。
3、防止过量生产
看板通过目视信号告知作业员应该生产何种产品，以及下一个需要生产的产品是什么。这种目视信号同时告诉作业员和管理者什么时候开始生产，什么时候停产，绝对不允许生产后工序不需要的产品。
有很多生产现场，很少去控制生产的数量，而这就纵容了过量生产。在精益生产中，过量生产是7种浪费之一，拉动生产通过限制产品托盘容量和限定最大库存数量的方法来防止过量生产。这种方法不需要花费金钱和人力建立追踪系统（例如条形码），却同样可以达到控制生产数量，控制库存数量的效果。
4、对生产操作进行控制
在拉动生产方式下，通过目视管理，不但经理、主管、计划员一眼就可以了解生产计划，作业员也能够一眼就了解生产计划。因此，辅以正确的规则和指引，作业员自己就可以运行生产线。看板会告诉他们制造什么、制造多少以及按照什么顺序生产。另外，看板的目视化本质使得发生异常情况后，任何人都可以一眼就看出来，从而看到的人就可以立即采取措施应对。
什么是生产管理看板、什么是精益生产。
看板，又称为传票卡，是传递信号的工具，它可以是一种卡片，也可以是一种信号、告示牌等。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从美国超级市场的运行机制得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。看板的形式很多，如各种卡片、标识牌、各种颜色的小球、信号灯等。按照看板的功能差异和应用对象的不同，可分为：（1）工序看板，是在各工序之间使用的看板。1）取货看板。操作者按看板上所列数目到前道工序领取零部件，没有看板不得领取。2）送货看板。由后道工序填写零部件取货需要量，当前道工序送货时，将收发清单带回，作为下次送货的依据。3）加工看板。指示某工序加工制造规定数量的看板，一般根据机械加工、装配、运输、发货、外部订货的需要情况分别编制。4）信号看板。在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般是信号灯或不同颜色的小球等。5）材料看板。指进行生产时用于材料准备工作的看板。6）临时看板。生产中出现次品、临时任务或加班时用的看板，只用一次，用完后马上收回。（2）外协件看板。工厂向外部订货时，用以表示外部应交零部件数量、时间等的一种领取看板，仅适用于固定的协作厂之间。（3）生产管理看板1）指示管理板。管理者并非以口头指示，而是借管理板使作业者明了当天的作业内容和优先顺序。通过指示管理板分配个人各设备的工作。对于当日的作业与顺序加以确认，并将其当作作业批示而另以标示，尽可能分配时间。2）进度管理板。借此把握有关计划的生产进度，了解加班或交货期变更的必要性，通过进度管理板，把握并调整生产的延误状况，用于交货期决定。3）交期管理板。了解每种产品交货期，进行产品交货期的管理。通过交期管理板，了解产品入库的预定日与实际日，制定防止误期的对策。
精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。1。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值，不过，对于哪个是最佳达到这个目标的方法，却没有定论。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商2，正是把注意力集中于如何达到这个目标。核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.原则 原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:"自我反省"和"现地现物"
精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物".
"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
希望能给你带来帮助，谢谢！
精益生产的看板管理如何运用?
精益生产的看板管理如何运用?
①后工序到前工序取货
实施看板管理，必须使后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，以防止产需脱节而生产不必要的产品。
②次品不交给下道工序一一上道工序必须为下道工序生100%的合格品。
③前工序只生产后工序所领取的数量
即各工序只能按照后工序的要求进行生产，不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产，保持合理库存，彻底排除无效劳动。
④进行均衡化生产
均衡生产是看板管理的基础，实施看板管理，只对总装配线下达最终生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任更大。
精益生产看板管理的基本要求和原则是什么呢？
看板管理的基本要求和原则： 一、看板管理的基本要求 1、后工序的取货人员将必要数量的取货看板和取货用的工位器具，送往前工序的贮存处。 2、当后工序的取货人员在贮存处领取零部件之后，立刻将原来挂在装零件的工位器具的生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员应将带来的空的工位器具，放置在前工序所指定的放置处。 3、取货人员每当取下一张生产看板后，必须相对应地挂上一张取货看板。当这两种看板在交换之际，取货人员必须小心核对，以确定是否系同一零件。 4、后工序在开始进行生产时，必须将取货看板取下并放入取货看板放置箱内。 5、前工序在进行一定时间或生产一定数量的零件后，必须将生产看板从看板接收箱内收集起来，并依照看板在贮存处被取下的顺序，放入生产看板放置箱内。 6、依照生产看板在其放置箱内的顺序，进行零件生产。 7、进行生产的零件和其生产看板在加工进行时，必须同时运动。 8、在零件加工完成后，零件和生产看板必须同时放到指定的贮存处，以便后工序取货人员能在任何需要时刻取走。 二、实施看板管理的原则 1、后工序只有在必要的时候.向前工序领取必要数量的必要零件 为了实现这一原则，必须要做到不见看板不发料;领料不得超过看板的数目;看板必须跟着零件走。 2、前工序应该只生产足够的数量，以补充被后一序提走的零件 为了实现这一原则，必须不生产超过看板数量的零件;当前工序生产多种零件时，必须依照看板送来的先后顺序安排生产。 3、不良品决不送往后工序 由于后工序没有多余的储备，如果后工序发现了不良品，则必须停止生产线找出不良品，后工序一旦停线这必然影响准时化的执行。 4、看板的使用数目应尽量减少 看板的使用数目，代表看某种零件的最大库存量，库存量的增加，是所有浪费的根源，所以看板使用数目应减至最少。 5、看板应起到适应小幅度生产数量变化的需要 所谓看板进行生产小幅度微调，是指以看板制度适应突发性需求变动或紧急状况。 不应用看板组织生产的企业，在突发性需求变动时，都是由生产排产部门赶紧通知各生产制造部门调整计划，各生产制造部门往往由于未实现平准化生产而很难适应突发性变动。采用看板制度，不需要向各前制造过程发出详细的生产排程，只要各制造过程在贮存处，将生产看板从箱子上取下，就知道该生产什么和生产多少。实行看板管理，只要总装线接到一日生产顺序排程，依照看板取下的数目就可进行生产。不需要通知所有制造过程变更生产计划。这种生产微调，只适用于小幅度的需求变动，一般控制在整个计划的百分之十以内。 三、取货看板的应用 采用看板方式进行取货，就是在装配线旁设置许多装零件及看板的箱子。当零件被装配线取用时，这些箱子便空下来，然后在固定的时间将这些空箱子及取货看板用叉车送到各上道工序零件贮存处，取换装满了零件的箱子。在应用看板取货时，应注意两点: 1、如何使用取货看板 首先要确定每天取货次数和每次取货数量.假如每天取两次货，上午8点一次，下午4点一次。那么，上午8点，叉车司机将取货看板送到零件贮存处，此时，叉车也将空的零件箱子送到贮存处。叉车到达零件贮存处，司机(取货人员)便将取货看板交给库管员，库管员按取货看板规定的品种和数量发货，司机(取件人员)将载满零件及其看板的叉车开回。下午四点，取货人员再取一次。 2、取货的流动 上午8点取货人员带来的取货看板，应与前工序零件贮存处的品种和数量相同，在取货之后，即把零件箱上的看板摘下放到生产看板箱内，这些生产看板，是用来指示这一天生产量的。因此，零件的生产，最迟也要在下午4点以前完成，因为下午4点第二次还要取货。下午4点来取货时，又把零件上的看板摘下，放入生产看板箱内，用来指示夜班生产。所以加工的零件最迟也要在次日上午8点前完成。 如果采用“定量，不定期领取方式”，则前制程为了保证供应，不得不保有一定数量的库存。如果采用“定期，不定量的领取方式”，则前制程为了保证后制程领取数量的变化，也必须保有一定数量的库存。由于市场需求的变动，会进行生产计划的调整，常常造成领取数量的变化。因此，虽然库存量借助于看板得以适当控制，但是零件在生产中，诸因素的变化，可能影响着准时生产。那种理想状态，在现阶段还是不易实现的。如果一些零件很庞大，种类又很多，库存面积肯定要增大。为了减少库房面积，也就是要减少储备，必须采用顺序取货方式，严格规定取货时间，并按取货时间的先后顺序发货，不得超前领取。
