在职场里，你遇到过只注重结果的领导吗？
遇到过。我去年所在公司的领导就是只看中结果，他不会在乎我们在工作中的状态，也不会在乎我们平时付出了多少，每个月只看我们的绩效考核来评定我们是否对公司有价值。我去年是做招商工作的每个月都会在全国各地出差，领导也不能清楚地了解我们的工作状态，所以他只会根据我们每个月的业绩给我们考核。我们领导曾经也是一个业务员，所以他很了解我们在工作中会偷懒，他不会让我们每天按时打卡也不会严格的对我们要求，只要我们每个月完成业绩，他不会管我们。和这样的领导在一起上班还是比较轻松的，因为我们平时在职场中迟到或者玩手机他也不会说我们，因为他看中的是业绩而不是我们的日常状态。这样的领导更务实一些，他能理解员工们的心情也能让员工觉得工作很放松。当然这些领导也是很不讲情面的，如果你每天在职场中任劳任怨工作的也非常辛苦，但最终没有业绩领导还是不会原谅你，依然会根据你的绩效把你踢出公司。我个人比较喜欢这种只看重结果的领导，因为不管我们去每个公司都要按照公司的命令完成业绩，完成不了我们最后都要走人。但相对于其他的公司在这个公司我们更有人权，领导会接受我们的意见，他也不会在意我们平时的工作状态，我们在职场中也可以更好地做自己，不需要每天带着沉重的面具面对自己的领导。这些公司里的员工都是比较主动的，因为他们知道领导对自己是宽容的，所以他们会努力完成公司给自己制定的任务去报答老板。这种公司的氛围也是更融洽的，更适合那些刚刚毕业的大学生们。
老板只要结果不看过程，你怎么看这样的老板
学生时期，老师经常说结果不重要，重要的是过程。到我们参加工作了，才发现几乎所有的观念都被颠覆了，老板对我们的要求是结果，一定要最终的结果，他们不需要你给他汇报什么过程，在他们看来，说这些就是在浪费时间，他们想要的只是简单明了的结果。至于过程，不管是艰辛还是轻松，都是你自己的事情，也是你分内需要完成的事，所有的酸甜苦辣也都只有自己知道。有时候我们肯定会想是老板们不近人情，他们一点也不明白下面员工的辛苦努力，只要结果，不管过程结果当然很轻松，不需要付出任何努力，说的不好听一点，就是只享受别人的劳动成果，他们从不过问是怎样达到这样的结果的，这些东西在他们眼里都不重要。曾经看过一部电视剧，名字叫《漂洋过海来看你》，里面非常强烈的强调了这一点。主人公郑楚是一家公司的旅游体验师，这个职业从字面意思来理解，就是旅游呀，当然是好事儿，很轻松的一活儿，并且有大部分人也都只是以字面意思来理解这个职业，感觉旅游体验师是一份特别轻松的活儿，他们的老板也大都这么认为，不就旅游体验师嘛，没什么含金量。但是真的就是这样吗？这份被大部分人都认为很轻松的活儿，却有着不为人知的艰辛。他们是在旅游，但是更重要的是要交出一份完美的体验报告，可不是那么容易的。他们需要去酒店的房间里，试水温，看看床垫合不合适，东西摆放的位置会不会存在安全问题等，我这里提到的只是非常微小的一部分，他们需要做的很多，哪里不合适，还要去找负责人说，而且很多时候他们还不乐意听，反而给你找些麻烦，总之，这个过程没有我们想象的那么简单。而且常年在外，经常住酒店，他们很少回到自己家住，每年在家里住的时间可能用一个手就可以数的过来。肯定又有人会说，这多好呀，省事儿，还不用交水电费。我们都是以旁观者的身份看待这件事，当你亲身经历，并且无限制的要这样，可能才会理解他们的苦。他们还要担风险，如果是由于自己的不慎，没有看出问题，被客人自己看出来，第一个问责的可能就是你。所以，这个世界上没有好干的事，当时他们公司里的领导就从来不过问过程，他们只要结果，而且还要确保完美。老板对这个职业有误解，所以差点导致公司骨干郑楚辞职。不过，从另一方面来说，这可以理解，因为大多老板也都是经历了辛苦努力才换来如今所获得的，他们能站在这个职位居高临下也是情有可原的。他们是领导者，要承受的更多，我们应该客观评价。
对于领导“我只要结果”，大家怎么看
正话反说，理解错了领导的意思。出了大问题了才知道自己的这种做法做错了，这怎么行?在中我们经常会听到领导这样说：不要和我谈其他的东西，我只要结果。于是大家形成了“结果导向型”的工作思路，只有在某个项目出现问题或完成的时候，才去向领导汇报。殊不知，此时你已经被领导在心里拉进了“黑名单”。现象Q企业领导班子换届了，营销中心市场渠道总监小A觉得出头之日可能真的到了。新总裁上任 伊始即对全公司反复表示：不要没事总往领导身边跑，大家工作怎么样，用结果说话。不是早请示、晚汇报就好，你们的岗位应在一线，而不是领导身边。这让不擅 言谈的小A很是感动，以前由于“会做的不如会说的”，自己部门的工作一直得不到公正评价，此次新老板有这样的表示，看来从此无后顾之忧了。在小A带领下，这一年渠道部门在促销活动上屡有创新，全年破天荒地形成了5次销售高峰， 公司销售大幅攀升，结束了连续四年的下滑颓势，年度增长超过30%。虽然这期间汇报是少了些，但成绩是有目共睹的，小A也发觉老板对有些促销方案是有不同 想法的，但凭借多年对市场的了解，他知道自己在关键时刻的决断并没有错。但在年底论功行赏时，小A却大惊失色，平时与老板汇报沟通多的那些干部，几乎都获得了提拔与重奖，有人还连升了两级，而劳苦功高的市场部人员相比之下却在原地踏步，不但如此，连年终奖也仅是公司平均数而已。老板不是看结果的么?怎么结果又不重要了?道理【“早请示、晚汇报”背后的三种思考方式】小A面临的功大而赏薄实际上是一种危险的信号。在老板心目中，结果固然重要，但过程也不可完全忽略，小A在过程中缺乏沟通，老板就会对他功过相抵，而最大的过就是擅作主张。对于如何理解“早请示、晚汇报”，企业高层、中层与基层的看法截然不同。内心解读之一：员工如何看待过程汇报事实上“早请示、晚汇报”在多数员工心目中已成了小人所为，或是由于能力不足束手无策， 或是虽有能力但欲借机与老板套近乎。潜台词无非是两种涵义，其一是表示尊重领导，自己不是自行其事的人，请领导放心;其二告知工作的难度，如果做不好，事 前就得到一定谅解，如果做好了，那么事后功劳会放大。当然，有时还有第三层涵义，这就是给领导一个指点的机会，这样会反衬出领导更有水平。这不是隐性拍马 屁吗?不论哪种原因都让人不敢恭维。内心解读之二：经理人如何看待过程汇报职业经理人的基本素质之一，就是不能事事汇报，大事不能不讲，小事不能多讲。这是工作魄 力的表现，也是一个有效率的组织对干部独挡一面的基本要求。不少经理人这样认为，在你规定的范围内，我做出结果给你看就是了，既然老板给我授权了，就不应 该过多干涉。如果经常汇报，意见与领导一致还好，不一致时听还是不听?出了问题又是谁的责任?所以，越是有能力的经理人，就越倾向于不让老板参与细节与过 程。内心解读之三：老板如何看待过程汇报在重要及要害部门，如营销、采购、财务，老板越是授权就会越担心，“这家伙莫要给我捅出 什么天大的娄子呀”!所以，那种“用人不疑”的话多是对下属的一种安慰。哪里找那么多又信任又有能力的人呢?除了自己，谁又是完全可以托付的呢?在企业 中，更常见的往往是“疑人也用”，一边用一边观察。事实上老板了解过程还有两个现实意义，一是要知道下属是不是在行动，防止拖延误事;二是要知道方向有没有做错，以利及时纠偏，这都导致其不能完全抛弃在过程上的重视。【老板授出去的权和我们存在银行里的钱】现实中，非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦，但他们往往最后都会受到赏识，Q企业当然也概莫能外，但问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗?这就是职业经理人与老板在思维上的不同。作为老板，不但是企业利益的最大受益者也是最大 损失方。在其用人尺度上，永远有两个标准是不可少的。一曰能力，二曰信任。能力是授权的开始，信任则是授权的持续。但越是得到授权就越要汇报过程，那么授 权还有什么意义?实际上，许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板借来的，是有限的权。借的东西不是自己的，要让主人知道它还在，还安全，主人随时还 可以控制，那么他才会放心地交给你去打理。这和我们把钱存在银行是一样的道理，银行要防止出现挤兑风潮，就一定要让客户存取自由。刚开始可能只是“小额活期”，但信任度高了变成“大额定期”，这样职业经理人才能有更多的支配权。遗憾的是我们经常看到，现实中意气风发的职业经理人或是准职业经理人们正在被老板“咱俩 谁跟谁”的话感动着，身正不怕影斜，“走自己的路让别人说去吧”，最终，一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后，老板对信息的渴求是前所未有的，你既然不勤请示、勤汇报，总有别人会补这个缺，但其真实性就无法保证了。所以，当职业经理人感到比“窦娥”还冤的时候，往往就是由于过程中许多信息被 有意或无意曲解，结果上的功抵不上过程中的 “错”。背后道理【要授权必须让老板心理上过“三关”】在企业中要得到中长期稳定的授权，方法不是没有，这就是要让老板在心理上过“三关”。老 板通常会关心三个问题，第一关会问：“他有能力吗?”，这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲，在中层和基层干部任命上，他们并不糊 涂。老板会通过某人过去的经历，或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出，必须做出让老板留下深刻印象的事，形成最初的能力认可。第二关的问题是“他是我的人吗?”，这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心，也 就是说，事做错了不要紧，心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子，明明气候不冷，但丈夫出差时，妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘，做老公 的一边恨得要死，一边却在想，还是媳妇疼我呀!那么，想成为重要干部的人无妨也自问一句，老板感觉到你心疼他了吗?第三关的问题是“他能按我的意思做事吗?”，这是能否成为高级干部的分水岭，即使目标相 同，方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后，斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”，主要不是因为和其他领导人目标不同，而只是在如何建设国家 上的方法不同，但这种分歧就足以让弱者致命。这样看来在三关之中，最重要的部分是后两关，恰恰都是需要用过程来表现的。职业经理人出于对能力的自信，忽视过程沟通与心理交流，这样必然无法得到进一步授权，从而无法保证良好结果的可持续性。【过程汇报的尺度如何掌握?】得到中长期稳定授权后，可以适度减少过程汇报，但针对不同的上司，具体做法还是大相径庭。总体上讲，如果领导人一线经验很丰富，专业性强、信息全面，那么下级只汇报结果或阶段结果是可以的。因为上下级不存在原始数据上的分歧，所以跳过细节会提高效率。但如果领导人信息过少或信息不真实，通俗讲就是处于外行状态时，下级就一定要汇报过程， 否则双方对具体思路就很难达成一致。这个时候，扛出“将在外君命有所不受”的大旗，坚持自己的方式，即使成功了也是代价惨重的。心理学中有一个原理--- “恐惧产生攻击”，在老板本已信息不足时，总是会有盲人骑瞎马、夜半临深池式的恐惧，这时候你还略过过程中的信息汇报，会使老板产生强烈的不安全感，进而 不自觉地做出攻击行为。故而，过程汇报的尺度和被授权的程度有关，更与授权者的能力水平相关。大道理中国几千的历史中，此类失误在诸多名将身上也屡见不鲜。有一篇人们耳熟能详的古文叫做 《乐羊子妻》，那个在妻子劝导下奋发图强的乐羊后来成了魏国的名将。作为魏氏集团的“空降**”，乐羊受命率大军出战中山，忍受了亲生爱子被中山国王烹杀 之痛，历尽艰难全胜而归。乐羊自认功高盖世，魏文侯笑而不答。庆功宴后，乐羊得到锦盒一对，打开来看时，却全是群臣攻讦之奏章，贪污残忍、自立为王等等， 任何一条不实之辞都足以致命。乐羊汗如雨下，这才知道过程汇报是如何的重要。第二天负荆请罪，文侯道：不是寡人谁能用得了你呢?不是你谁能帮寡人成就功业 呢?乐羊是幸运的，将在外君命有所不受的他遇到文侯这样的明主，侥幸逃脱大难。几乎同一时代 的秦国武安君白起就没这么幸运，由于专注作战缺乏过程沟通，他在打败纸上谈兵的赵括之后，正欲挥师灭赵之际，秦王受人挑拔将其召回。此君自恃为秦攻下城池 七十余座战无不胜，不知反省自身而始终满怀怨气。秦昭襄王51年，战神白起被最终赐死。白起自刎前拔剑长叹：有功反诛天理何在。遍翻史书，枉死的将帅并不只白起一人，近如明之袁崇焕等人，背后也或多或少都存在着这样 的管理策略问题。为将者的生存之道，有时明知降低效率、易出分歧，也不能不汇报过程。古往今来多少名将不谙此道，没有针对环境的不同而调整自己精力分配的 比例，只善谋事不善谋身，功大赏薄还是好的，身首异处原本也不稀奇。总结过程汇报实际上是企业内部的一种重要信息互换，这是企业良性发展的最重要条件之一。不能 因为对结果关注就完全忽略过程，但从另一个角度来看，企业的最高管理者必须接触实践，主动去收集信息，保证信息来源的多样性和公正性，这样才能减少下级在 信息沟通方面投入的精力，从而使那些不擅长后方协调的将帅也能专心打好前方的战役。没有明主何来名将?企业提高效率先要从老板做起
老板只要结果不看过程，你怎么看这样的老板？
学生时期，老师经常说结果不重要，重要的是过程。到我们参加工作了，才发现几乎所有的观念都被颠覆了，老板对我们的要求是结果，一定要最终的结果，他们不需要你给他汇报什么过程，在他们看来，说这些就是在浪费时间，他们想要的只是简单明了的结果。至于过程，不管是艰辛还是轻松，都是你自己的事情，也是你分内需要完成的事，所有的酸甜苦辣也都只有自己知道。有时候我们肯定会想是老板们不近人情，他们一点也不明白下面员工的辛苦努力，只要结果，不管过程结果当然很轻松，不需要付出任何努力，说的不好听一点，就是只享受别人的劳动成果，他们从不过问是怎样达到这样的结果的，这些东西在他们眼里都不重要。曾经看过一部电视剧，名字叫《漂洋过海来看你》，里面非常强烈的强调了这一点。主人公郑楚是一家公司的旅游体验师，这个职业从字面意思来理解，就是旅游呀，当然是好事儿，很轻松的一活儿，并且有大部分人也都只是以字面意思来理解这个职业，感觉旅游体验师是一份特别轻松的活儿，他们的老板也大都这么认为，不就旅游体验师嘛，没什么含金量。但是真的就是这样吗？这份被大部分人都认为很轻松的活儿，却有着不为人知的艰辛。他们是在旅游，但是更重要的是要交出一份完美的体验报告，可不是那么容易的。他们需要去酒店的房间里，试水温，看看床垫合不合适，东西摆放的位置会不会存在安全问题等，我这里提到的只是非常微小的一部分，他们需要做的很多，哪里不合适，还要去找负责人说，而且很多时候他们还不乐意听，反而给你找些麻烦，总之，这个过程没有我们想象的那么简单。而且常年在外，经常住酒店，他们很少回到自己家住，每年在家里住的时间可能用一个手就可以数的过来。肯定又有人会说，这多好呀，省事儿，还不用交水电费。我们都是以旁观者的身份看待这件事，当你亲身经历，并且无限制的要这样，可能才会理解他们的苦。他们还要担风险，如果是由于自己的不慎，没有看出问题，被客人自己看出来，第一个问责的可能就是你。所以，这个世界上没有好干的事，当时他们公司里的领导就从来不过问过程，他们只要结果，而且还要确保完美。老板对这个职业有误解，所以差点导致公司骨干郑楚辞职。不过，从另一方面来说，这可以理解，因为大多老板也都是经历了辛苦努力才换来如今所获得的，他们能站在这个职位居高临下也是情有可原的。他们是领导者，要承受的更多，我们应该客观评价。
面试题，领导不要过程，只要结果。该怎么回答？
这个问题我从两个角度回答：从我个人来说，这个问题的答案很简单，那就给他结果啊，其实这样的领导特别适合我，因为我个人本来就是善于用比较少的时间和付出得到要求结果的人。广义来说，我认为如果遇到一个只要过程不要结果的领导才更加困难，因为如果一个人过分强调过程，就会导致下属都致力于丰富过程而非追求成功，很容易把简单的工作复杂化，从而浪费很多时间和精力。而只要结果的领导，虽然会给下属压力，但是通常都能让下属提高工作效率、寻找最优解。这其实是让人成长的一个过程。而且我个人认为，领导也是普通人，如果我真的十分努力，哪怕是结果不是很完美，他也不会非常冷酷无情，因为既然他能做到领导的位置，共青能力一定也是非常强的。
只要结果不要过程的领导是好领导吗？为什么？
一个公司领导对人才的具体做法表现就是：随时随地发现人才、培养人才、提拔人才、锤炼人才。
公司领导对下属是教练的角色。
领导只要结果，不要过程，也是对团队成员的一种历练。
教练必须要有激发潜能这个能力。
必须要有“逼”的这些经历。
经营团队就是经营人性，人会变化，人性变化不大。
因为之有这样，队员的潜能才能被激发出来。
换来的是：职位的上升、收入的增加
人在公司一般会与公司比较优秀的人比较还是与比较懒散的人比较？
只要你不狠，团队中有人懒散的时候，其它人就会效仿这些人。——破窗效应。
人都喜欢别人比他差一点，一般人都瞧不上比他优秀的人，不喜欢你太突出、太优秀。——螃蟹效应
严格管理：上面大领导对你不爽，下面人会骂你，但结果是大家赚到钱了。
放松管理：虽然表面看起来不错，结果是团队成员没压力，业绩做不出来。
——有能力的人走了，没能力的人赶都赶不走。
用人性杠杆撬动团队运行。
砍人的时候想：砍掉2个是为了另外8个更好。
心里虽然在流血，下手依然要够狠。
能练死的不是人才，人才是逼不走的。
逼的过程筛选出真正的人才。
逼团队成员的过程是激发团队成员的内在潜能。
还有一种情况：有些领导就是为了折磨你。
当经历过这样的领导以后，以后再遇到一般的困难对你来讲都不在话下。
只要结果，不要过程
这世界上绝大多数时候，都是只看结果，不管过程的。所谓的过程重要，尽力就好，只不过是成功者拿来安慰失败者的幌子。领导安排了工作，还是只看结果，不会管你过程中遇到了什么，怎么解决，受了多大委屈。就像你自己永远不知道别人光鲜亮丽的背后经历过什么，别人也不会知道你每天微笑的背后究竟正在经历着什么。我们绝大多数人看到的都只是眼睛告诉我们的东西，却没有人告诉你要拿心去感受一些东西。
我出去吃了一顿饭，
你以为我天天大鱼大肉。
我打了一局游戏，
你以为我天天都这么惬意。
我少给你打了一个电话，
你以为我不在乎你。
我拼死拼活努力工作，
你以为我是儿戏。
我认真写的这些文字，
可曾有人真正会意。
每个人都过的不易，
又何必非要为难自己。
愿每一个人，
在路上，
且行且珍惜。
这首诗，
写给我自己。
愿我相信美好，
相信奇迹。
不要过程要结果
凡是做过程的人都很幸苦、都很累、都很忙、都有许多客观原因，可就是没有结果。凡是有结果的人都说：过程不重要，关键是我们达到了我们想要的结果。没有承诺的执行是没有保障力度的，没有坚定不移的执行力度是不会拿到最好的结果的。承诺是自我承诺，像军人一样只有一句用生命捍卫的“保证完成任务”，执行要坚决，像战士一样，不达目的，誓不罢休。任何个人的回报都是靠做出来的，没有付出，就没有收获。
正如拿破仑•希尔暗示所讲：要想成功，就要有明确的目标。以结果为导向，为了想要的这个结果坚持下去，信守承诺、坚决执行。
不管我们做从事任何行业，完成任何事情结果都是一样的，想要做成事情，就要以结果说话。
要结果不要理由的读后感
《要结果，不要理由》读后感张继朝人力资源部发了一本书，名字叫《要结果，不要理由》，要求学习。书挺不错的，这本书在看完之后，发现有一些观点对我还是很有启发。“我们靠结果生存，我们不能靠理由生存”。这个观点是员工和干部都应该时刻牢记的观点，应该在结果产生之前都应该天天念叨的。这也许就是这本书想要宣传的观点。观点是没有错的，但是对基层的员工来说，这是不够的。过程和结果就像鸡和蛋一样，没有孰轻孰重区分，只有如何重视，何时重视，谁来重视之说。有些鸡不下蛋该怎么办？一种方法，杀掉吃了，另一种方法，分析一下为什么不下蛋了，对症处理一下。不同级别的管理干部应强调不同的重点，作为基层管理干部，我认为应该关注过程，中层管理干部应关注结果。（当然不是不理会另一方面）。为什么呢？基层管理干部除了带领员工完成公司相关任务目标（即结果）外，他另一重要任务是员工的辅导，辅导就应关注员工的工作过程，没有一个高效的过程，没有一个正确的过程，很难得到你想要的结果。因此我觉得像我们的工程部门，应该时刻关注工作过程，及时明确关注需要达成的结果。这一点，有一个例子，是发生的是我身边的真实的事情。我一个高中同学，大学毕业发配到工厂工作，大家都知道，刚毕业的学生，在学校学到的东西是很少用上的。厂里准备上一个新产品，是移动配电车，因为与传统产品（水泵）联系不大，所以就找刚毕业的学生参与其中，给我同学的任务是了解所需的配套电缆。单位里没有人可以指导说用什么电缆，书本中也没有讲到，难度也相当大的。最终，他在机电市场了一家商户一家商户了解咨询，告诉需求，让商户推荐，最终还是达到了领导想要的结果：能够用什么类型的电缆，对应的价格、使用的场合、厂家的联系方式等等信息了解的一应俱全。这个例子中的任务很简单，靠个人的努力一般很容易达到，区别只是效率和结果的满意度如何而已，而我在想，当员工的知识、员工的技能、员工的经验达不到结果的要求，达不到结果时间质量的要求的话，基层干部应该怎么做呢？“人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。”希望的事是哪些事呢？交代的任务，培训的内容，公司制定的流程，等等。交代的任务可能居多，在综合能力较强员工极具缺少的情况下，我发现部门经理几乎成了命令的传达员，员工每天处于接受任务状态，大家都很累。如何改变这种状态？我在本书中找到了一个答案，把你希望员工做的事整理成检查项目，并提前公布，届时按照检查项目实施检查，这样，检查的次数多了，你希望员工做的事就变成了他的工作习惯了。“我们肩膀上的猴子”。按照权利和责任同等的原则，我们每个人肩膀上都有属于自己的“猴子”，公司越大、部门越多、流程越细，猴子越多。猴子多了不是好事，就像在动物园的猴山上，只会看到猴子蹦来蹦去，眼花缭乱，真不如马戏团的一只猴子，时刻都在驯兽师的掌控之中。所以，在当前的环境下，我们应当管好属于自己的猴子，合理的将别人的猴子还给别人，否则真变成猴山了。 书籍是人类进步的阶梯。抽时间还是要把这本书再仔细看看。
求姜汝祥的《要结果不要理由》读后感。。。。
《要结果不要理由》读后感
当我看完《要结果不要理由》后，书中的一句话：任务是一个执行假象，因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是在执行。而事实上，任务并不是结果。让我感到原来我也是接受任务，对任务负责，而不是对结果负责，被“完成任务”所迷惑。
可是在现实工作中，书中的例子在我们看来下属并没有问题，上司要求他打电话通知领导参加会议。而他打电话通知了领导去参加会议，他完成了上司给他的任务。遗憾的是：任务并不是结果。许多人完成了我们要求他们做的任务，但却没有达到我们想要的结果。原因在于我们是被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。现在我们明白了，完成任务往往只是实现了部分结果，有时候甚至只是结果刚刚开始，但在因果逻辑看来，下属是完成“任务”了（比如打电话），可没有达到你的要求。这种矛盾会导致下属找理由推卸责任（我已经打电话给领导了，他来不来是对方的事），找理由对付你，你找理由对会老板，因为只要完成了任务，我们就有一万个理由来说明，没有完成结果不是我们自己的责任。我觉得，几乎所有企业都面临着无数由“完成任务”所导演的“阴谋”，如果你不能制止这一“阴谋”的蔓延，就会使在真正结果出来的时候，任何人都可以争功，表明是自己的功劳。这种热衷于完成任务对付老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出现一种局面，功劳大家争，责任大家推！罪魁祸首是谁？那么你就会被这一“阴谋”所淹没，就会造成整个企业执行力丧失。公司大了之后，职位就多了；员工多了之后，部门就多。职位和部门一多，程序就往往会代替了结果，组织层级就会代替客户价值，于是任务往往就会迷惑我们的眼睛，于是就有了无数可以开脱责任的理由：你看他已经尽力了，他已经努力了，没有功劳也有苦劳等等。
在实际作中的我就常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。领导经常发邮件给我叫我通知各部门副课长级以上的干部参加会议，要求我按照参加会议安排的时间在半小时以前通知他们做好会前准备，收到邮件后我就把名单打印出来开始一个个按会议安排的时间电话通知他们，在××地方，在××时间照开一个会议，在通知到××课长的时候，他问我是参加什么会议，谁主持的，我们应该做些什么样的准备呢？（这一问题是我在电话通知他们的参加各类会议时经常出现的问题，而我从来没有把这一问题重视起来）我就重新打开邮件看到只有主持会议人是厂长，却不知道是照开一个什么会议。被课长问得哑口无言，只好回答讲：“我不知道，只知道是我们课长叫我通知您去参加这个会议。”通知到最后一个课长的时候，快到下班时间了，这时我也不知道这个会议还会不会继续进行，我就提前通知了参加会议的最后一位课长，通知他的会议时间在××时间开始请他做好会前准备，这一位课长又问了我一个同样的问题，在他之前已经有好几个课长询问过同样的问题，照开的会议内容是什么，谁主持的，我都只能回答我不知道，只知道是课长要我通知。会议开始后，有一位课长因为临时有事未能及时参加会议我，而我因为会议地点离我很远我又不能就近观察会议进行的情况，也不了解他们有没有真正到场参加会议各课长有没有到场参加会我也不知道。在这件事我应该在会议确认一下各领导的时间有没有变动会不会因为有什么事情担误了参加会议的时间，最好还是要在开始的前10分在一次打电话确认，他们有没有到场参加会议，这样就可以达到课长想要的结果。我只顾着完成了课长要求我做的任务，但却并没有达到课长想要的结果。任务并不是结果。
在看完《要结果不要理由》后，书中的实例跟我在工作中出现的问题一样，使我懂得了一个基本道理：对结果负责就是对我们工作的价值负责，而对任务负责就是地工作的程序负责。在今后的工作中我应该多学习做到对结果负责，而不是对任务负责，才会有真正的执行！而执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。
“我们靠结果生存，我们不能靠理由生存”。这个观点是员工和干部都应该时刻牢记的观点，应该在结果产生之前都应该天天念叨的。这也许就是这本书想要宣传的观点。观点是没有错的，但是对基层的员工来说，这是不够的。过程和结果就像鸡和蛋一样，没有孰轻孰重区分，只有如何重视，何时重视，谁来重视之说。有些鸡不下蛋该怎么办？一种方法，杀掉吃了，另一种方法，分析一下为什么不下蛋了，对症处理一下。
不同级别的管理干部应强调不同的重点，作为基层管理干部，我认为应该关注过程，中层管理干部应关注结果。（当然不是不理会另一方面）。为什么呢？基层管理干部除了带领员工完成公司相关任务目标（即结果）外，他另一重要任务是员工的辅导，辅导就应关注员工的工作过程，没有一个高效的过程，没有一个正确的过程，很难得到你想要的结果。因此我觉得像我们的工程部门，应该时刻关注工作过程，及时明确关注需要达成的结果。
