发展联盟和nba的关系是什么？
NBA发展联盟是NBA的二级联赛。
NBA发展联盟（NBA G-League）是美国职业篮球联赛（NBA）的二级联赛，于2001年建立。2017年起，NBA发展联盟正式更名为NBA Gatorade League，简称NBA G-League。
效力于NBA发展联盟的球员多为参加过NBA选秀或季前赛的球员，NBA的任何球队都可以在发展联盟里选球员进入NBA，也可以将自己队中NBA年资不超过两年的球员下放到发展联盟锻炼。【摘要】
发展联盟和nba的关系是什么？【提问】
您好我是百科达人九月【回答】
# NBA发展联盟## 定义NBA发展联盟，也被称为NBA G-League，是美国职业篮球联赛（NBA）的二级联赛。它成立于2001年，并在2017年正式更名为NBA Gatorade League。## 球员来源效力于NBA发展联盟的球员多为参加过NBA选秀或季前赛的球员。任何NBA球队都可以从发展联盟中选拔球员进入NBA。此外，NBA球队也可以选择将自己队中NBA年资不超过两年的球员下放到发展联盟进行锻炼。## 目的与意义NBA发展联盟为年轻球员和边缘球员提供了宝贵的比赛机会和训练资源，帮助他们提高技能、积累经验，并有机会进入NBA。对于那些未能直接进入NBA的球员来说，发展联盟也为他们提供了一个能够展示自己才华的平台。【回答】
发展联盟和nba的关系是什么？
NBA发展联盟是nba的二级联赛。NBA发展联盟（NBA G-League）是美国职业篮球联赛（NBA）的二级联赛，于2001年建立，2017年起，NBA发展联盟正式更名为NBA Gatorade League，简称NBA G-League。效力于NBA发展联盟的球员多为参加过NBA选秀或季前赛的球员，NBA的任何球队都可以在发展联盟里选球员进入NBA，也可以将自己队中NBA年资不超过两年的球员下放到发展联盟锻炼。扩展资料：NBDL初期原始的八支球队全部位于美国东南部地区（即弗吉尼亚州，南卡罗来纳州，北卡罗来纳州，阿拉巴马州和乔治亚州）。2005年夏季，部分队伍被私人拥有者购入，从而意图吸引更多的球队和球迷支持。因此，球队向西部州份得克萨斯州、新墨西哥州、阿肯色州、佛罗里达州和俄克拉何马州迁移或于当地被组建。2006年发展联盟以加强西向发展为方针：2月，贝克斯菲尔德果酱队宣布加入联盟，成为第一支进入发展联盟的加利福尼亚州球队。
构建供应链战略联盟应注意的问题有哪些
(1)慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟巾成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观，尽可能地消除信息不对称所产生的影响，战略资源具有互补性，产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题 、同时．还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点应能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“l+l>2” 的效果，这就要求合作伙伴最好具备某种竞争优势．而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定，并具有较强的发展潜力。此外，确定协渊. 致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一，但事实上联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的，这就要求联盟伙伴进行协调，寻求缩短目标距离的途径和利益契合点，并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系，把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。
(2)选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多，包括供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同等，无论采取何种形式，都必须根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益，供应链联盟必须步步为营，以避免重要资源的损失。合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员T哪些技能和技术不能向合作伙伴透露，并监视合作伙伴需要什么和得到了什么.
(3)注重联盟企业间的沟通与协作，加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此，实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识， 即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中，不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的，尤其是在国际联盟中，以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突，如果企业管理者不能及时进行信息沟通，解决跨文化融合的难点问题，供应链联盟就难以取得长期稳定的发展，企业核心竞争力就难以扩展。因此，联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力，彼此相互信任、忠诚守信，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实基础。
(4)要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提，也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致，使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境做出快速有效的响应，充分把握市场机会，完成供应链联盟的任务。
总之，在建立战略联盟过程中，一定要达到以下共识， 即合作是以不同形式开展的竞争，也就是合作中的竞争和竞争中的合作；尽管参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却可能是相同的，应该相互允许在共同从事的业务中共同发展；融洽并不是合作成功的最重要标志，偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明；合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协：向合作伙伴学习是最重要的任务。
供应链联盟的特点
严格来说，供应链联盟和供应链（Supply Chain）是两个不同的概念。供应链是一种企业间关系的组织形态，而供应链联盟则是组成供应链的节点企业为规制各自的行为所采取的一种组织形式。因此，二者可以看作是内容和形式的关系。供应链运作的核心问题，已经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。与供应链内涵的变化相适应，当人们对供应链的认识从单个企业内部扩展到企业之间的时候，也就意味着供应链联盟这种新型的企业组织形式的出现。对于未来的新型企业组织形式，一直有着众多的提法，比较重要的有：以提出灵捷制造（Agile Manufacturing）战略而著称于世的艾科卡研究所所定义的虚拟企业（Virtual Enterprise，VE），21世纪制造企业战略报告（即艾科卡研究所报告）的作者普瑞斯等在新著中所提出的企联 （enterprising），此外，还有动态联盟、扩展企业、生态企业和联网组织等诸多说法。上述提法虽然在名称上有所不同，但它们的绝大部分特征表述都与供应链联盟具有共同之处，而与上述概念相比，供应链联盟似乎更具备现实背景和发展的继承性。因此，在这里，我们是将供应链联盟作为未来企业组织形式的典型代表来认识它的主要特征的。（一）动态性这是供应链联盟最基本的特征。供应链的节点企业之间并不存在着控制与被控制的关系，它们完全是为了共同的利益走到一起来的。所以，一旦市场环境发生了变化，它就会像变形虫那样去进行扩张或收缩。例如，以Sun公司为代表的Java联盟，原本是作为微软和其ASP（应用软件供应商）联盟的对立面出现的，但当双方都发现这种开放式编程语言在网络时代的巨大潜力时，微软反而被邀请加入了Java联盟进行共同开发，并在此基础上推出了自己的 Javascript产品。（二）网络性网络性实际上是由于供应链的相互交叉而产生的结果。同一个企业，往往在不同的供应链中扮演着不同的角色。以摩托罗拉公司为例，它既是移动电话、民用卫星和高精尖军用设备等多条供应链上的重要供应商和采购商，同时也是为它服务的人力资源公司、销售服务公司和应收账款管理公司各自供应链条上的重要客户。这种复杂的关系带来了供应链在管理上的困难，但由于企业在多个链条中同时拥有位置，这样就给它提供了进行动态调整的极大便利，因为网络中的连结线路 是随着节点增加而成指数形式增长的。（三）开放性开放性体现在两个方面。1．理念上。首先，参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向它们授权，这是紧密协调的客观要求。其次，在新经济时代，技术变迁的不确定性和巨额的开发成本，使得任何一个单个企业都不可能解决所有的问题，即使是竞争对手之间，由于各有所长，也会存在共同的利益，从而带来合作的可能。从现实生活中来看，由竞争走向竞合已成为不可抗拒的历史潮流。例如，日立与IBM在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在却成了合作伙伴。日立买进IBM的主机CMOS处理芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给予许可证），然后打上日立的牌子进行销售。2．技术上。这一点主要体现在供应链企业之间的网络互连上，最为典型的就是思科公司。在为思科生产产品的34家工厂中，它自己的工厂只有两家，其他的都是独立供应商。从供应方面来看，外部承包商可以通过思科的内部网，对客户订单的完成情况进行直接监控，并在同一天的晚些时候将组装完毕的硬件送至客户手中。（四）需求导向性需求导向性，实际上正是新型供应链联盟与传统供应链联盟（日本模式）的最大差别。在今天，由于买方市场的特征是如此明显，最终客户实际上已经从原来处于供应链之外的旁观者变成了供应链中必不可少的一员。另外，在新型的供应链联盟中，重要客户的战略调整会直接影响到整个供应链的运作。
