企业老板管理失败的案例分析
企业老板管理失败的案例分析
引导语：听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不知是高兴还是失落。 下面是我为你带来的企业老板管理失败的案例分析，希望对你有所帮助。
这个老板，是我之前一家公司的同事，能力比较全面，可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个老板投资，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占60%股份，担任董事长，我这个同事以智力资本入股，占40%股份，担任总经理。因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。
2010年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成立3年多，有50几个人的规模，其中，近30人是研发人员，并行开展五六个产品的研发工作。 他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、以诚相待凝聚人心等等。
但是，老板非常自信：哪个产品与哪个产品之间只要简单改改PCB就行，哪个产品可以和哪个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么“潜龙勿用”阶段，依次要经过什么“见龙在田”、“飞龙在天”等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常明白和透彻、一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去。在干了8个月、瘦了8斤之后，我主动提了辞呈。
以当时50几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额是1个亿!
可以把3千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，达到6千万，第三阶段增长50%，达到1个亿，这已经是个雄心勃勃的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的年度目标，到时完不成，在员工面前就是自打嘴巴丧失威信。
老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不会开标，哪个项目是1千万，哪个项目是8百万，加起来是一点几个亿，考虑到意外偶然因素，1个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员工人数已流失至20几人，年度合同额也仍是徘徊在数百万元间。
以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。老板个人业务能力强了，往往看哪个下属都不入法眼，忘记了自己是教练，遏制不住自己亲自下场踢球的冲动，这种情况下，下属要么袖手旁观，要么仰老板鼻息而动。
实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管哪个下属的、哪方面的.建议都听不进去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往的成功经验，很多时候已经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺基亚。
自信是好事，过于自信就未必，对于老板来说，过于自信就会要了公司的命。过于自信的老板，总是对前途乐观的一塌糊涂，总是把自己的产品、自己的公司看得比西施还美，比乌木还值钱，舍不得与团队分享，还在打游击的阶段，就已经在盘算怎样保护未来帝国的资产了，结果最大的可能是当了半辈子山大王。
一度，因为公司的人员流动太快，我认为这对公司的发展，对成本的控制实际都非常不利，在当期激励不足的情况下，不妨考虑下长期激励。老板采纳了意见，搞了个员工持股方案：将公司截至当时总共已投入的资金和手头上的产品和专利等合计，作价1个亿，公司十几个骨干员工可以现金或从工资中扣除的方式，按买十送一的政策认购公司股份，在他个人看来，这是非常优惠的激励政策，因为按照他的设想，公司在3～5年内即可上市，即使给你了0.1%，以后也是数百万，其他的普通员工还不给这个认购权呢。最终，这个持股计划毫无悬念的销声匿迹了。
这就是小老板与企业家的区别。小老板有两点恐怕不知道：一，想要成就伟大的事业，断然离不开两个字——“共和”;二、领袖的地位，是靠自己的战略眼光、专业素养、管理能力、人格魅力等日积月累而形成的，而不是靠绝对控股的一锤定音。
绝对控股的地位可以保证你是绝对权威的老板，但是保证不了你成为深负众望的领袖，也保证不了你成就高山仰止的事业。任正非持有华为1.42%的股份，可能价值十几亿，马文鲍尔持有麦肯锡不超过5%的股份，开创了麦肯锡传奇，小老板死守100%股权，最终可能等于零。
《哈佛商业评论》中文版社群主编陈雪频说：“很多创业者往往把自己或所谓关系当作关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。大多数创业公司，迷信于创业者个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大”。
老板的观念和格局决定了公司的存亡和大小，尤其是小公司。一切表象的问题，都是扎根于企业文化，什么是企业文化，实际上是企业创始人或高层领导人的思想观念和行为处事方式，也就是老板的价值观和经营哲学。没有啥新意。
西谚曰“说服一个成年人比说服上帝还困难”，老板大多是成年人，所以，老板是不太可能被改变的，能够不断反思否定自我、持续吐故纳新的老板似乎就是天生注定的。
所以，一个公司能长多大，从他注册那天起似乎就是一个定数。对于员工来说，除非你自己去当老板，否则，你选择了一个什么样的老板也就是你的定数。即使你自己开公司当老板，你自己的公司又是由你本人的性格、观念和格局决定的，这简直就是一种宿命。 ;
企业管理失败案例有哪些？？
企业管理失败案例有哪些？？企业管理失败案例有哪些？商场浮沉，很难得说清楚。从以前到现在失败的例子很多。以下是一些经典案例。1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。2、亿唐案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。3、尚阳科技案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括SycamoreVentures、MorgenthalerVentures、JerusalemVenturePartners、住友集团的投资公司PresidioVenturePartners、STARVenture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。这样解释大家理解吗？
