知识点：《qc七大手法是什么》 收集：嵇涡乒 编辑：荷花仙子
本知识点包括：1、什么是新QC七大手法? 2、QC的七大手法是什么？ 3、什么是新QC七大手法? 4、QC七大手法是？ 5、QC七大手法是哪几种 。
《qc七大手法是什么》相关知识
一、起源 意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图,美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中.柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律,也就是说...
知识拓展：
1：QC七大手法的作用?
知识要点归纳：
QC七大手法的作用
控制图是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据.在制造业可用轴承滚珠的直径作为例子.在服务行业测量值可以是保险索赔单上有没有列出某项要求提供的信息. 依照统计抽样步骤,在不同时间测量.控制图显示随时间而变化的测量结果,该图按正态分布,即经典的钟形曲线设计.用控制图很容易看出实际测量值是否落在这种分布的统计界线之内. 上限叫"控制上限",下限叫"控制下限".如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限,说明过程失控.这样就得仔细调查研究以查明问题所在,找出并非随机方式变动的因素.是制造轴承滚珠用的钢棒太硬?太软?还是钢棒切割机上切割量调节值设得不对? 帕雷托图是一种简单的图表工具,用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目.其结果在图上用不同长度的条形表示.所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究,即各种可能原因中的20%造成80%左右的问题；其余80%的原因只造成20%的问题和缺陷. 为了使改进措施最有效,必须首先抓住造成大部分质量问题的少数关键原因.帕雷托图有助于确定造成大多数问题的小数关键原因.该图也可以用于查明生产过程中最可能产生某些缺陷的部位. 鱼骨图也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）.它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外.在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因.鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响.它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的.这有助于着手解决问题. 走向图有时也叫趋势图.它用来显示一定时间间隔（例如一天、一周或一个月）内所得到的测量结果.以测得的数量为纵轴,以时间为横轴绘成图形. 走向图就象不断改变的记分牌.它的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式.这样就可以调查其中的原因.例如,按小时或按天画出次品出现的分布图,就可能发现只要使用某个供货商提供的材料就一定会出问题.这表示该供货商的材料可能是原因所在.或者发现某台机器开动时一定会出现某种问题,这就说明问题可能出在这台机器上. 直方图也称线条图.在直方图上,第一控制类别（对应于一系列相互独立的测量值中的一个值）中的产品数量用条线长度表示.第一类别均加有标记,条线按水平或垂直依次排列.直方图可以表明哪些类别代表测量中的大多数.同时也表示出第一类别的相对大小.直方图给出的是测量结果的实际分布图.图形可以表现分布是否正常,即形状是否近似为钟形. 分布图提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法.例如要想知道金属线的拉伸强度与线的直径的关系,一般是将线拉伸到断裂,记下使线断裂时所用的力的准确数值.以直径为横轴,以力为纵轴将结果绘成图形.这样就可以看到拉伸强度和线径之间的关系.这类信息对产品设计有用. 流程图有时也称作输入-输出图.该图直观地描述一个工作过程的具体步骤.流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助.这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式. 流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作,如决策用菱形框表示,具体活动用方框表示.但比这些符号规定更重要的,是必须清楚地描述工作过程的顺序.流程图也可用于设计改进工作过程,具体做法是先画出事情应该怎么做,再将其与实际情况进行比较.
2：QC七大手法中,柏拉图和因果图的区别是什么?不要列举两个图的定义,我要详细的区别
知识要点归纳：
牛和马的区别...
例：生产线上有很多类型的不良；
用途不一样：柏拉图：那类不良占多数,可以用柏拉图将它们排列出来；
（用于找出重点因素）
因果图：对 为什么这个类型的不良,会发生这么多 进行分析；
（用于对重点因素的分析）
图像不一样：柏拉图：柱状图
因果图：鱼骨图
3：【QC七大手法做QC的基本知识!】
知识要点归纳：
品管七大手法
七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表
检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表.
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等.
1、组成要素
①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员.
2、实施步骤
①确定检查对象；
②制定检查表；
③依检查表项目进行检查并记录；
④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；
⑥定期总结,持续改进.
二、层别法
层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别.层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用.
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等.
实施步骤：
① 确定研究的主题；
② 制作表格并收集数据；
③ 将收集的数据进行层别；
④ 比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目.
三、柏拉图
柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加上累积值的图形.它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图的排序识从大到小,故又称为排列图.
1、分类
1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关,用来发现主要问题.
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；
B成本：损失总数、费用等；
C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；
D安全：发生事故、出现差错等.
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关,用来发现主要问题.
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；
B机器：设备、工具、模具、仪器等；
C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；
D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等.
2、柏拉图的作用
① 降低不良的依据；
② 决定改善目标,找出问题点；
③ 可以确认改善的效果.
3、实施步骤
① 收集数据,用层别法分类,计算各层别项目占整体项目的百分数；
② 把分好类的数据进行汇总,由多到少进行排列,并计算累计百分数；
③ 绘制横轴和纵轴刻度；
④ 绘制柱状图；
⑤ 绘制累积曲线；
⑥ 记录必要事项
⑦ 分析柏拉图
要点：A柏拉图有两个纵坐标,左侧纵坐标一般表示数量或金额,右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目,按影响程度大小,从左到右依次排列；C绘制柏拉图时,按各项目数量或金额出现的频数,对应左侧纵坐标画出直方形,将各项目出现的累计频率,对应右侧纵坐标描出点子,并将这些点子按顺序连接成线.
4、应用要点及注意事项
① 柏拉图要留存,把改善前与改善后的柏拉图排在一起,可以评估出改善效果；
② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；
③ 柏拉图的分类项目不要定得太少,5~9项教合适,如果分类项目太多,超过9项,可划入其它,如果分类项目太少,少于4项,做柏拉图无实际意义；
④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时,柏拉图就失去意义,与柏拉图法则不符,应从其它角度收集数据再作分析；
⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的,如果数据项别已经清楚者,则无需浪费时间制作柏拉图；
⑥ 其它项目如果大于前面几项,则必须加以分析层别,检讨其中是否有原因；
⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策,但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时,或者即使解决但花费很大,得不偿失,那么可以避开第一位项目,而从第二位项目着手.
四、因果图
所谓因果图,又称特性要因图,主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决,是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具.又称为鱼骨图.
1、分类
1）追求原因型：在于追求问题的原因,并寻找其影响,以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；
2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成,并以因果图表示期望效果与对策的关系.
2、实施步骤
① 成立因果图分析小组,3~6人为好,最好是各部门的代表；
② 确定问题点；
③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、
法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；
④ 与会人员热烈讨论,依据重大原因进行分析,找到中原因或小原因,绘至因果图中；
⑤ 因果图小组要形成共识,把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；
⑥ 记入必要事项
3、应用要点及注意事项
① 确定原因要集合全员的知识与经验,集思广益,以免疏漏；
② 原因解析愈细愈好,愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；
③ 有多少品质特性,就要绘制多少张因果图；
④ 如果分析出来的原因不能采取措施,说明问题还没有得到解决,要想改进有效果,原因必须要细分,直到能采取措施为止；
⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；
⑥ 把重点放在解决问题上,并依5W2H的方法逐项列出,绘制因果图时,重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”,分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；
Why——为何要做?（对象）
What——做什么?（目的）
Where——在哪里做?（场所）
When——什么时候做?（顺序）
Who——谁来做?（人）
How——用什么方法做?（手段）
How much——花费多少?（费用）
⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；
⑧ 因果图绘制后,要形成共识再决定要因,并用红笔或特殊记号标出；
⑨ 因果图使用时要不断加以改进.
五、散布图
将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”,也称为“相关图”.
1、分类
1）正相关：当变量X增大时,另一个变量Y也增大；
2）负相关：当变量X增大时,另一个变量Y却减小；
3）不相关：变量X（或Y）变化时,另一个变量并不改变；
4）曲线相关：变量X开始增大时,Y也随着增大,但达到某一值后,则当X值增大时,Y反而减小.
2、实施步骤
1）确定要调查的两个变量,收集相关的最新数据,至少30组以上；
2）找出两个变量的最大值与最小值,将两个变量描入X轴与Y轴；
3）将相应的两个变量,以点的形式标上坐标系；
4）计入图名、制作者、制作时间等项目；
5）判读散布图的相关性与相关程度.
3、应用要点及注意事项
1）两组变量的对应数至少在30组以上,最好50组至100组,数据太少时,容易造成误判；
2）通常横坐标用来表示原因或自变量,纵坐标表示效果或因变量；
3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化,导致数据的相关性受到影响,在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别,否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；
4）当有异常点出现时,应立即查找原因,而不能把异常点删除；
5）当散布图的相关性与技术经验不符时,应进一步检讨是否有什么原因造成假象.
六、直方图
直方图是针对某产品或过程的特性值,利用常态分布（也叫正态分布）的原理,把50个以上的数据进行分组,并算出每组出现的次数,再用类似的直方图形描绘在横轴上.
1、实施步骤
1）收集同一类型的数据；
2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；
3）设定组数K： K=1+3.23logN
数据总数 50~100 100~250 250以上
组 数 6~10 7~12 10~20
4）确定测量最小单位,即小数位数为n时,最小单位为10-n；
5）计算组距h,组距h=极差R/组数K；
6）求出各组的上、下限值
第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2
第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；
7）计算各组的中心值,组中心值=（组下限值+组上限值）/2；
8）制作频数表；
9）按频数表画出直方图.
2、直方图的常见形态与判定
1）正常型：是正态分布,服从统计规律,过程正常；
2）缺齿型：不是正态分布,不服从统计规律；
3）偏态型：不是正态分布,不服从统计规律；
4）离岛型：不是正态分布,不服从统计规律；
5）高原型：不是正态分布,不服从统计规律；
6）双峰型：不是正态分布,不服从统计规律；
7）不规则型：不是正态分布,不服从统计规律.
七、控制图
1、控制图法的涵义
影响产品质量的因素很多,有静态因素也有动态因素,有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患,以便改善生产过程,减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法,它利用现场收集到的质量特征值,绘制成控制图,通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况.控制图可以提供很多有用的信息,是质量管理的重要方法之一.
控制图又叫管理图,它是一种带控制界限的质量管理图表.运用控制图的目的之一就是,通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况,分析和判断生产过程是否发生了异常,一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除,使生产过程恢复稳定状态.也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态.产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此,绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识.
控制图是对生产过程质量的一种记录图形,图上有中心线和上下控制限,并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点.中心线是所控制的统计量的平均值,上下控制界限与中心线相距数倍标准差.多数的制造业应用三倍标准差控制界限,如果有充分的证据也可以使用其它控制界限.
常用的控制图有计量值和记数值两大类,它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图,如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等.
2、控制图的绘制
控制图的基本式样如图所示,制作控制图一般要经过以下几个步骤：
①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；
②测量样本的质量特性值,计算其统计量数值；
③在控制图上描点；
④判断生产过程是否有并行.
控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：
①根据工序的质量情况,合理地选择管理点.管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点,如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；
②根据管理点上的质量问题,合理选择控制图的种类：
③使用控制图做工序管理时,应首先确定合理的控制界限：
④控制图上的点有异常状态,应立即找出原因,采取措施后再进行生产,这是控制图发挥作用的首要前提；
⑤控制线不等于公差线,公差线是用来判断产品是否合格的,而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；
⑥控制图发生异常,要明确责任,及时解决或上报.
制作控制图时并不是每一次都计算控制界限,那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多,可以遵循以往的经验数据,即延用以往稳定生产的控制界限.下面介绍一种确定控制界限的方法,即现场抽样法,其步骤如下：
①随机抽取样品50件以上,测出样品的数据,计算控制界限,做控制图；
②观察控制图是否在控制状态中,即稳定情况,如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常,则可以转入下一步；
③如果有异常状态,或虽未超出控制界限,但排列有异常,则需查明导致异常的原因,并采取妥善措施使之处在控制状态,然后再重新取数据计算控制界限,转入下一步；
④把上述所取数据作立方图,将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较,看是否在理想状态和较理想状态,如果达不到要求,就必须采取措施,使平均位移动或标准偏差减少,采取措施以后再重复上述步骤重新取数据,做控制界限,直到满足标准为止.
3、怎样利用控制图判断异常现象
用控制图识别生产过程的状态,主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内,但排列异常.当数据点超越管理界限时,一般认为生产过程存在异常现象,此时就应该追究原因,并采取对策.排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方,这时应查看生产条件是否出现了变化.④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域),这时应注意生产的波动度是否过大.⑤点相继出现向上或向下的趋势,表明工序特性在向上或向下发生着变化. ⑥点的排列状态呈周期性变化,这时可对作业时间进行层次处理,重新制作控制图,以便找出问题的原因. 控制图对异常现象的揭示能力,将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同.不应仅仅满足于对一份控制图的使用,而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法,制作出各种类型的图表,这样才能收到更好的效果.
值得注意的是,如果发现了超越管理界限的异常现象,却不去努力追究原因,采取对策,那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张.
品管新七大手法
☆ 关联图
☆ 系统图
☆ 亲和图
☆ 矩阵图
☆ PDPC法（过程决策方法）
☆ 箭条图
☆ 数据矩阵解析法
质量管理八大原则
1.以顾客为关注焦点:
组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.
2.领导作用:
领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.
3.全员能与:
各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,
4.过程方法:
将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.
5.管理的系统方法:
将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率.
6.持续改进:
持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.
7.基于事实的决策方法:
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.
8.与供方互利的关系:
组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.
以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
4：【QC七大手法是什么?最好能说的通俗易懂的】
知识要点归纳：
管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应用在具体的实际工作中.因此,新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司.
一、起源
新旧七种工具都是由日本人总结出来的.日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后,1979年又提出新七种工具.之所以称之为“七种工具”,是因为日本古代武士在出阵作战时,经常携带有七种武器,所谓七种工具就是沿用了七种武器.
有用的质量统计管理工具当然不止七种.除了新旧七种工具以外,常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等.
二、旧七种工具
QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图.
从某种意义上讲,推行QC七大手法的情况,一定程度上表明了公司管理的先进程度.这些手法的应用之成败,将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户,都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面,例如TDI、MOTOROLA等.
三、新七种工具
QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法.
相对而言,新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法,也从未成为顾客审核的重要方面.
5：【QC的七大手法是什么?在应聘电子厂,经常有人问起什么QC（好像是这个叫法吧,我也记不得太清楚了）是什么,请问七大手法包括哪些啊?】
知识要点归纳：
1、QC简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图
2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图
3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法
所谓新QC7大手法是相对老7手法而言的
1、关联图：对复杂因素相互纠缠的问题,搞清其结果,以找出适当解决措施的办法.作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题,经多次修改、绘制,可以明确解决问题的关键,准确抓住重点.
2、系统图：把要实现的目的与需要采取的措施或手段,一级一级系统地,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施.
3、KJ法：把从杂乱无章状态中收集到的语言数据根据它们相互间的亲和性统一起来,明确需解决的问题.
4、头脑风暴法：是采用会议的方式,引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题,广开言路,激发灵感,在自己头脑中掀起思想风暴,毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法.
5、矩阵图：是利用多维思考去逐步明确问题的方法,即使用数学上矩阵的形式,表示各因素之间的相互关系,从中探索问题所在,并得出解决问题的设想.
6、过程决策程序图法：是在制订计划阶段或进行系统设计时,事先预测可能发生的障碍,从而设计出一第列对策措施,以最大的可能性达到理想结果的一种方法.
7、计划评审法（PERT）是把推进计划所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种有向线图.
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